有一次，一家上市公司的老闆打電話到辦公室約我見面，由於我並不認識他，一再詢問有任何事嗎？對方也說不出原因，只是一再懇切邀約，我禁不住對方的熱情，也就答應了。
見面時，對方的話題一直停留在我在媒體所刊登的專欄，談了許多篇，每篇對方都十分熟悉，如數家珍，他一再表示我的專欄是他必讀的，而且從中得到許多啟發，希望我不要間斷，繼續寫。
對他的讚美，我當然感謝，也表示不敢當。最後會面快結束時，他問了一個問題，看起來這才是真正目的，他問我，在他們公司中，我有熟識的人嗎？我回答，沒有，他們公司我一個人也不認識。他說，因為我寫的文章中，許多內容都是他公司最近發生的事情，劇情十分相像，所以他才好奇，是不是有人告訴我？
在COVID-19疫情初起時，我就感受到危機，我覺得這波疫情極可能熱火朝天的燒過全世界，也將對企業經營造成極具破壞力的影響，我很警覺的寫了一封信給全公司同事，信中提及：這是一場世界性的災難，勢必對公司造成影響，我要求大家要有過苦日子的準備，也要重新盤點現行的經營方向及策略。
我要所有人檢討手上的工作，要確定「絕對有效益的事，才去做」，也要仔細檢視即將花的錢，要「絕對不能省，才能花」。做事是要爭取業績，而檢討花錢是要控制成本；爭取業績是要賺到每一分能賺的錢，檢討花錢是要省下每一分能省的錢。如此一來一往，就是要做到「業務極大化，成本極小化」，要為公司爭取現金，以準備即將面臨的經營寒冬。
正常公司的經營都是走預算制，每年年底要編列明年度預算，而編列預算時，無非就是把每年都要做的例行公事列出，再把明年度想的新增事物也算進去，再按經驗值，把可能的花費填上，再進行一些可能的調整，就變成新年度預算，我們今年度預算也是這樣編列。可是去年編今年預算時，並沒有COVID-19疫情，我們假設今年也是像平常的太平日子，可是目前情勢如此險峻，我們還能照原來的計畫，照表操課嗎？
在一場座談會上，一名自由工作者談起他轉換職涯的過程，他說他原來在組織中因為非常認真，他的主管便不斷指派工作給他。而他不會說不，更不敢拒絕主管，所以經常接了滿手的工作，使他一直呈現過勞的狀況，最後不得不辭職，變成獨立的自由工作者後，過勞情形才得以改善。
我很好奇地問他，當接了太多工作時，為什麼不跟主管反映，拒絕部分的工作？他回答，他過去聽到的告誡都是對主管的話要順從，要想盡辦法滿足主管的需求，他怎麼敢和主管說不呢？最後只能累死自己了！
不可以向主管說「不」，這絕對是錯誤迷思。當然一般而言，主管交待的工作，我們都應該努力完成，這是責無旁貸的事，可是也不是絕對不可以拒絕，必要的時候，也可以商量，主管也應該要是可以溝通的。
一場突如其來的疫情，打亂了台灣企業界的步調，許多公司被迫在匆忙之間實施遠距上班，從工作者到領導者，都在適應這個上班的新常態。能否順利成功導入新的辦公模式，將是未來台灣企業經營的關鍵。
實體上班看得見人，能當面溝通、面對面掌握進度；而遠距上班則看不見人，是虛擬的，工作者與主管、公司之間要如何互動，決定了遠距上班能否成功。
根據國外實施遠距上班的經驗來看，遠距上班要順利成功，必須具備3個要件：1.工作成員的成熟度；2.主管對工作團隊的掌握度；3.企業工作流程的清晰度。
有位年輕的創業家來聊天，他每天忙得不可開交，大多時間都用在管理團隊。他最大的困擾是，如何讓每個成員都變成稱職的工作者。他的團隊中，有些人經常犯錯，還有人常常完成不了任務，因為不會做，或者做不好。
他每天忙著校準那些犯錯的人，也忙著教會那些不會做的人，但總是效果不彰。
我問他，「對於那些犯錯的人以及老是不會做的人，你如何處理？」他回答，「我看他們也很認真工作，我只好耐住性子，慢慢教、慢慢調整了！」
一位新創企業的創業家來看我，談到他的公司仍處在虧損狀況，他告訴我：他已下了決心要在半年內，讓公司損益兩平。我好奇的問了他公司的虧損金額，那是一個不小的數字，我告訴他，要不虧損不是用說的，而是要做到。要訂一個可行的目標，才真正可執行，否則只會打擊自己的信心。
我說了一個親身經歷的故事：
我投資的一家公司五年虧了一億五千萬元，我們心心念念就是要如何損益兩平，可是我們沒有能變魔術的方法，我們只能把每一件小事做好，然後期待一步步的轉變。
我曾有一次非常失敗的談話經驗：
有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。
我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。
一個人如果要把一件事做到好，做到極致，要怎麼做？
年輕時，我學習當記者，當時《工商時報》剛剛創刊，所有記者都是菜鳥，經常發稿量不足。我雖然也是新記者，可是我自許要成為明星記者，所以每天要求自己多寫稿，每天大概寫兩千字到三千字左右，而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。
通常到晚上九點鐘左右，編輯檯就會傳來消息：還缺三千字或五千字，還有誰可以再交稿？這時候我總是挺身而出，再寫個一、兩千字，我永遠是稿量的救援隊，有時候一天寫到四、五千字也是常事。
我們公司的部門主管，升遷後第一項學會的技能就是數學力，要能看懂所有營運報表上的所有數字，且要能流暢念出所有數字，也要能徹底理解，掌握組織內所有營運數字，最後還要學會用數字溝通、思考、判斷、決策。
數字力是什麼？就是要熟悉數字。看懂數字，了解數字，掌握數字，還要能靈活運用數字到工作與生活中。
我們公司的財務報表對所有主管是透明的，主管要負責單位運營成敗，所以他們看得到整個單位的財報。不只如此，我們還為每個主管配專屬的財務人員，因此主管一旦升遷，第一步就是由專業財務人員提供了解財報的教育訓練，尤其是最基本的財報──損益表的說明和理解，從營收、成本、毛利、費用支出、淨利，每個項目代表的意義，到實際包括哪些內容，都要仔細了解。透過這個財務報表，他們才能理解單位的營運狀況。
一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併，正當大家都在慶幸有個好歸宿時，傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。
可是從第一次開會開始，大家立刻發覺，這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態，他經常打斷議程。主管們礙於他的職位，也只能耐著性子說明。
更困擾的是，大老闆雖然不懂網路，卻經常提出各式各樣的意見，講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題，就是不合時宜，甚至有些明顯不可行，與會主管都不知如何回應。
