我曾有一次非常失敗的談話經驗:

有一個主管面對一個很麻煩的員工,他有一些不好的工作習慣,也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過,但不太有效果,於是請我協助處理。

我正式約談這位員工,當時我創業不久,不太有這類事情的經驗,面談時,我先從閒聊開始,聊起最近的工作近況,接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事,也給予一定程度的肯定,最後才切入正題,談了一些他的問題,也給予要他改正的建議。

沒想到幾天後,主管來問我,那一天我和這位員工談了什麼?因為這位員工和我談完之後,到處和同事說,我很肯定他的工作,言下有得意之態。

這個結果大出我的意料,我開始檢討我到底犯了什麼錯?

我回憶當天的談話,整個過程大約40分鐘,我大概花了10分鐘閒聊,又花了大約15分鐘談了對這位員工的觀感,而這之中說的多是好聽話,最後15分鐘我才談到他的問題,以及對他的建議。從時間的分配上,好壞各占一半,他只選擇好聽話,完全忽略了我的告誡。

我犯的錯,也是大多數主管常犯的錯誤。多數主管不太願意告誡部屬,也不大講部屬不喜歡聽的話,反而總是迂迴地說,很難達到當頭棒喝的效果。而部屬也不覺得這是很大的問題,需要正視面對、嚴加改正。

從這次教訓後,我就知道我犯了不敢直球對決的錯誤。我再度約談這位員工,這次直接指出他的問題並給予建議,還劃定時間表,要求他限期改正。

經過第二次談話,直球對決之後,這位員工立即有了明顯改變,也逐漸修正了他的一些毛病。

問題員工之所以為問題員工,通常有3原因:不知、不會、不為。直球對決首先解決的,是不知的問題,當主管直接了當地把問題說明白後,他知道之後,就可以立即改正。一定要讓員工知道他有這樣的問題,而且上級長官也很在意,他就可以限期改正。

如果直球對決後,員工還沒有改善,主管就要繼續追問原因何在?如果員工是不會,很容易分辨。因為我們會看到員工有在嘗試改變,只是改變缺乏方法,達不到效果,我們就知道員工的問題是不會,那主管必須靜下心來協助員工改善、學會。若員工是不為,那主管就可以動手,讓這位員工下車了!

總之,一切作為都要直球對決,才能真正改變員工。

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    何飛鵬:社長的筆記本

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