何飛鵬：社長的筆記本

年輕時，我帶團隊最討厭三種人，覺得這三種人是不能用的人。這三種人是笨、慢、懶，每次碰到這三種人，我都覺得痛苦不堪，不如沒有。

我喜歡聰明靈巧的人，任何事只要一點就通，我說一，他就會做三，聰明人做起事來乾淨利落，絕不拖泥帶水，與這種人一起工作，十分痛快。反之，笨的人，癡愚駑鈍，什麼事都不會做，我很怕遇到笨的人。

我性子急，做事快速，因此遇到慢的人，十分痛苦。更現實的是慢的人，做起事來效率很差，同樣的事要用更多時間才能完成；組織要付出更多時間成本，所以我也討厭用慢的人。

第三種人懶，這種人更不可原諒。這種人不是不會做事，只是他們不想做，他們擁有人類最惡劣的劣根性；好逸惡勞，凡事追逐輕鬆，最好什麼事都不要做。他們缺乏的是動機，打從內心開始不想做事。

我常在工作中，透露出對這三種人的不滿，所以我的團隊都知道我討厭這三種人，可是日子久了，團隊中也傳出了不同的聲音，希望我修正想法：

　好朋友約我打球，問我什麼時間方便？我說假日方便，但也要事先約定。他又問：週一到週五上班日不行嗎？我說：要上班，除非先請假。他又問：你不是自我創業當老闆嗎？有人會管你嗎？
　對這個問題，我就不知怎麼回答了。因為剛創業的時候，我確實以為「我最大」，我決定一切，不會有人管我，但在歷經無數的挫折、失敗之後，我知道我不只有人管，管的人還真多，多到讓我成為最不自由的人。
 
　年輕時，積極想創業，其中一個原因，確實是以為老闆擁有絕對的自由，想上班就上班，想做什麼就做什麼，想怎麼做就怎麼做，可以完全否定別人的意見，多麼權威啊！
 

　一個我積極培養的主管，保守有餘，進取不足，做事十分穩妥可靠，但缺乏開創性；做現成的事，已經會的都做得很好，但缺乏新事物的嘗試與學習，我不斷地想各種方法，逼他開創新領域，多做一些事，但都沒成功。
　我與他徹底溝通，描述我所看到的缺點（其實只是優點的不足）；沒想到他有完全不同的認知，他認為他每年都有新產品線，也有新計畫，也嘗試花大錢去投標新書，只是沒標到，他絕非如我所說的保守。
　這種經驗我太熟悉了：我的認知和當事人的認知大不相同。我常常與同事溝通，當我想指正他們的缺點，期望他們調整改進時，大多數人都表示意外，好像我描述的人不是他們，他們多數不認為自己有這樣的問題，我要花很長的時間溝通、說明，他們才會勉強同意，自己可能有這些小缺點。
　每一個人都有一個主觀認知的自我，那個自我是自我感覺良好的自我，是現實與理想妥協之後，比較最完美的自我。這面由主觀認知所構成的西洋鏡，投射出自己想要的自己，其實並不是真正的自己，鏡中的我其實不是我！我的同事之所以看不到自己的問題，原因就是他們都只看到自我主觀認知中的自我。 　這面西洋鏡通常不會被揭穿，沒有人會願意冒犯你，告訴你不願面對、不想知道的真相。可能告訴你真相的也只有幾種人：朋友、老師、長官及不小心碰觸的二百五。老師通常在成長之後就遠離，朋友可能著重在一般的做人處世上，而真正在生涯、工作上會給你建議的是長官。我長期擔任的就是這個角色：不斷的揭穿同事的西洋鏡，期待他們改變。 

從小我就是一個放浪不羈的人，但打從工作開始，我就面臨了人生痛苦的煎熬。因為職場上有各種規則、各種要求、各種條條框框，工作者需要去遵守。我發覺在組織中，我喪失了自主權，我需要用組織的邏輯工作，要用老闆的想法做事，要遵守組織的規範。我不再自由、不再快樂，我活在組織的陰影中。
我不想工作，但財務不獨立，讓我不能辭職，我只好在組織中尋找解答。
我問我自己：我希望要什麼？我的答案是：做我想做的事、說我想說的話、做我有興趣的事、用我自己認同的方法做事，這些都是會讓我快樂的事。而快樂的原因是自由，因為我掌控了自己的工作、自己的生活。因此我想要的事，就是「快樂、自由、做自己」。
當我想清楚這些事後，我知道我離不開組織、離不開工作，因為我要金錢收入。可是我又要「快樂、自由、做自己」，那唯一的方法，就是要從組織及老闆身上要回生活及工作的自主權。
我開始研究組織及老闆的邏輯，我發覺組織很單純，有清楚的目標要完成。而老闆稍微複雜一些，除交付工作任務及追蹤考核外，還有性格與脾氣需要應付。但這兩者都一樣的是，只要你完成任務，他們都會變得溫和、善良、好應付。而當他們溫和、善良時，我自主的空間就變大了。

大多數人不能承認自己缺點，聽到別人對自己有負面的評價，第一時間努力做的是：解釋、辯駁，反而不容易去檢討改進。孔夫子說的「聞過則喜」，其前提是要能承認有過，才能喜、才能改、才能進步。
而人不能承認自己有缺點，其原因是認為自己是好人、是完人，如果我們能承認自己是壞人，身上有許多壞的基因，那就不會浪費時間去解釋了。
每一次看到媒體報導我們的公司時，總是覺得不對勁，如果是負面的報導，那當然不是事實，都是媒體斷章取義，別具用心；就算是正面的報導，我也覺得不對，覺得媒體沒有寫出我們公司真正的好，媒體對我們公司瞭解不夠！
這是對自己公司的看法，如果是聽到別人對自己的評價，那就更極端了。只要聽到別人談起自己，絕對聽不進任何負面的評價，一旦聽到任何負面的評價，我們通常的反應是：這是誰說的？第一時間要找到毀謗自己的兇手；通常知道是誰說的之後，接下來，我們就會污名化這個兇手：「因為我得罪過他，所以他就打擊我！」或者「這個人講話本來就不客觀，他看誰都不順眼……」有時候雖然覺得別人的說法有道理，我可能確實有這樣的缺點，但是最後還是免不了替自己辯駁：是別人誤會了，當時的情況不是那樣，我絕對不是那樣的人……。
有很長的時間，我活在別人的評價和自我認知間的人我戰爭中，不論我多麼真誠，我改變不了別人可能對我的一些負面評價；不論我如何解釋，也無從讓所有的人都了解我，那是一段痛苦的日子，活在別人的陰影中，我找不到真正的自我。

春節，一年的開始，許願的季節。
在一次春酒宴後，主人熱忱的安排放天燈的餘興節目，每一個人在天燈上寫下自己的願望，從身體健康、事業順利，到兩岸和平、台灣國萬歲，願望無奇不有，說明了台灣社會真是多元，其中一個年輕人的願望吸引了我：「貴人出現，小人走開」，這是職場中常見的說法，也是算命先生常用的話語，但卻引起我極深刻的沉思！
每一個人都在期待生命中的貴人，甚至把貴人的幫助，解釋為許多人成功的原因。更多人常常遇到小人，把所有的不順利都說是小人阻撓、攪局、作梗，「防小人」絕對是算命先生萬無一失的警語，小人幾乎是現代職場中普遍存在的全民公敵！
我對「貴人說」沒有意見因為回顧這一生，確實承許多貴人之助，才能逢凶化吉。但對「小人說」則完全不能理解，也不能認同。
我承認這一生曾遇到一些麻煩的人，給我帶來許多的困擾，但他們充其量也只不過是一些想法、觀念、工作方法與我不同的人，我可以說「道不同不相為謀」，但說他們是小人，又太過了！我遇到更多的是厲害的對手，聰明、高明、訓練有素，常讓我措手不及，但這些人充其量也不過是「敵人」，但不是小人。
敵人因立場不同，各為其主、各爭其利、各謀其勝，是對手，可以「揖讓而升，下而飲」。小人則是人品不佳、道德低下、手段卑劣、素行不良，想想看，在我們的周遭真的充斥著這麼多「小人」嗎？我想不至於。理論上「小人」應該是「壞人」的同義字，而「壞人」與「好人」又是相反詞。從統計學上的常態分配來看：在整個社會中，好人與壞人都是極端值，都一樣稀有，如果你覺得社會上好人不多，貴人少遇，那壞人、小人也都一定不常見。
但小人說又何以如此普遍呢？其實這些小人大都只是我們的對手（或者敵人），當我們遇到難纏的對手，或是打不過的對手，最簡單的療傷止痛良方，就是將其「妖魔化」為小人，因為他是小人，道德低下、手段卑劣，我為「奸人所害」，輸了沒有什麼可恥的，自己沒有什麼可以檢討的，一切都是命運之神捉弄……。
我不能說辦公室中完全沒有小人，就算有，數量一定很少；但職場中卻充滿了對手，每個人都想求表現，但因績效評比，讓所有的同事都變成對手，而如果我們不能平心靜氣的看待職場競爭，而將對手妖魔化，那麼所有的人都變成「小人」了。
把對手妖魔化為小人，還有一個嚴重的後遺症：無法向敵人學習，敵人能打敗你，必有所長，師敵長技以制敵，這是下次見面反敗為勝的關鍵。但對手如果是「小人」，是邪門歪道，我就沒什麼好學的……。
我很清楚，台灣社會雖然道德低下，但仍然小人不多，只不過是因為我自己戴了「妖魔化」的眼鏡，以至於把所有的對手，都變成小人。當我們不能面對對手，學習敵人，而只是背對敵人，吃著妖魔化對手的春藥，自我洩欲，你將永遠是失敗者，而且是個氣量短淺的失敗者！

一個單位的好壞，取決於主管是否全力以赴，只有極少數的狀況是主管已經盡力，但方法還沒找到。因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。
1978年《工商時報》創刊，剛退伍開始工作的我，成為《工商時報》最早的一批記者，嚮往媒體，一腔的熱忱全獻給了新聞工作。 幾乎就在同一時間，台灣的新聞主管單位──新聞局，不知道什麼原因，也推動了一項社區報的輔導計畫，希望以鄉鎮、地方為單位，成立能凝聚地方共識，報導社區新聞的社區報紙。雖然政府沒有太多具體有效的補助與輔導措施，但年輕浪漫的我，也義無反顧投身創辦社區報的行列。
 生長在天母、成長於士林，足跡遍及陽明山地區，順理成章的我創辦了《陽明山週刊》。可是我不敢辭掉《工商時報》的工作，心想先兩頭押寶，看看順不順利再說。 結果不用說，這當然是個悲劇，前後兩年左右的時間，《陽明山週刊》賠了幾百萬，最終是停刊收場！ 我乖乖的回到《工商時報》工作，領薪水過日子。但這件事讓我學到一個教訓：那就是義無反顧、全力以赴去做一件事，尚且有極高的失敗比例，更何況你想腳踏兩條船、兼顧兩件事、兩種工作，那是不可能做好的。 從此以後，我一旦決定做任何事，破釜沉舟、斬斷所有後路，變成我的工作習慣，讓自己變成過河卒子，只能勇敢向前。
小主管全力以赴──親力親為，確保團隊績效 離開報社，創辦《商業周刊》，創辦《PChome》，幾乎都是如此。決心讓人勇敢，破釜沉舟讓人思路單純、明快決斷。而全力以赴，變成唯一選項，只能成功，不許失敗，讓我變成「英勇的戰士」，一旦你「搭上性命」，大多數人只能畏你三分、敬你三分、讓你三分。雖然未必確保成功，但機會大很多。 不只是創業如此，工作也是如此，領導團隊更是如此，主管的全力以赴，是團隊凝聚共識、產生力量、獲得績效的關鍵要素。 如果你是小主管，領導一個5個人以下的小團隊，你很可能是團隊中最熟練的工作者，因為熟練而被升為主管，兼負溝通、協調與整合的角色，你的生產力絕對是團隊績效的重要來源，你的全力以赴，一方面可能已經確保工作的完成。另一方面則可起帶頭作用，感染團隊成員，用同樣的心態，用同樣的節奏，全力以赴投入工作，高績效團隊自動就形成了。 分工設職、溝通協調、教育訓練、管理部屬，當然是主管重要的工作，問題是大多數的小團隊、小主管命沒這麼好，通常還要自己動手做。在第一線，親力親為，最能表現主管全力以赴的精神，也是最好的示範與訓練。 一直要等到有一部分的工作成員，和你一樣熟練，和你一樣全力以赴，小主管才能從火線上撤出，管理者的角色才會明朗化。
 

老闆與主管並不是每一個人都合適扮演，就算合適，也隨時可能形勢逆轉，由稱職變成不稱職，由英明變成昏庸。戒慎恐懼，隨時檢討，因應改變，是領導者持盈保泰的不二法門。
每天坐在電視機前，看著光怪陸離的電視新聞，經常會為一些畫面感到渾身不自在。記得有一次電視訪問一位女律師，長得奇形怪樣，臉上還有一塊黑斑極其明顯，再加上服裝宛如菜籃族，弄得我急忙轉台。