最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“The Innovator’s Dilemma”(中譯:《創新的兩難》),感觸甚多,原來這兩位朋友,遇到的困難,是有理論根據的,他們都被現在的成功模式所苦,以致於不敢跨出新領域,這就跟所有成功的企業一樣,當面臨新科技的「典範轉移」時(或新環境變化),總是躊躇不前,他們面臨的是「轉變的兩難」。
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目前分類:工作心得筆記 (67)
- Jun 04 Sun 2006 20:53
自殺以求生存
一個藝人朋友,長期為生涯規劃困擾,許多年來,我們一見面就談到他想轉換工作跑道的問題。原因無他,藝人是論時計酬,雖然酬勞高,但生命週期短,年紀一大,就不能做了,他一直想發展第二專長,以做準備。但這許多年來,既沒結論,也沒行動,因為他丟不掉現在的高收入,也害怕轉換的風險。我對他這樣的討論厭煩,乾脆一見面就先聲明:「今天只談風月,不談工作」。另一個有為的年輕人,一直對我從事的文化出版業有興趣,也和我談了許多年,有沒有機會來從事出版工作,我當然樂意。只可惜他一直在電視圈工作,待遇甚高,降薪做理想,他又下不了決心,因此一切也就是談談罷了,只是他又一直以未能從事文化出版工作為憾!
最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“The Innovator’s Dilemma”(中譯:《創新的兩難》),感觸甚多,原來這兩位朋友,遇到的困難,是有理論根據的,他們都被現在的成功模式所苦,以致於不敢跨出新領域,這就跟所有成功的企業一樣,當面臨新科技的「典範轉移」時(或新環境變化),總是躊躇不前,他們面臨的是「轉變的兩難」。
最近我重讀哈佛大學教授Christnesen有關創新理論的鉅作“The Innovator’s Dilemma”(中譯:《創新的兩難》),感觸甚多,原來這兩位朋友,遇到的困難,是有理論根據的,他們都被現在的成功模式所苦,以致於不敢跨出新領域,這就跟所有成功的企業一樣,當面臨新科技的「典範轉移」時(或新環境變化),總是躊躇不前,他們面臨的是「轉變的兩難」。
- Jun 04 Sun 2006 20:50
對誰謙卑?
年前的數位時代雜誌,談到鴻海郭台銘的經營奧秘,一個朋友看完後下了一個結論:「郭台強對內部嚴厲,但對市場謙卑,這是他成功的原因」。這句話提醒了我,「對誰謙卑?」可能是觀察一個人的重要角度!也是一個人能否成功的關鍵要素。郭台銘嚴格管理內部打造一個高效率團隊,目的是要做出滿足市場的產品,提供客戶最完美的服務,這是對客戶謙卑、對市場謙卑,當然也只有大客戶他才努力侍候。謙卑使鴻海有所追求、知所改進,是鴻海成長力量的來源。而成長之後,鴻海用薪資與獎金會報員工,這也是另一種謙卑。
謙卑的反義字是傲慢,傲慢讓人自以為是,讓人無法自我檢討、無法成長,也無法改變與進步!
謙卑的反義字是傲慢,傲慢讓人自以為是,讓人無法自我檢討、無法成長,也無法改變與進步!
- Jun 04 Sun 2006 20:49
魔鬼的抉擇
我的公司的營運方式,是以許多獨立核算盈虧營運單位所組成,每個單位的績效都要嚴格考核追蹤。過去管理規則不明確時,遇到連續虧損時,就會有許多爭議。當某單位第一年虧損時,主管告訴我,新單位總要有培育期,第一年虧損是可以理解的,我覺得有道理,期待第二年,不幸第二年如果又虧損,主管又告訴我,情況有改善,公司應再給一次機會,我繼續忍耐,但第三年還是沒有改善,最後我忍不住,還是只好把這個單位停業整頓。我忍耐了兩年,仍然得到一個不好的結果,我仍然是那個急功近利,沒有遠見的老闆。可是我轉頭看看同業,許多比我們更小的公司,他們的要求更嚴苛,稍一不順,立即整頓,反而沒有人說他們沒耐性、急功近利,而他們也因為如此自我要求,仍能活得很好!
我得到一個結論,做小生意,只能打小算盤,只能打今日的算盤,根本等不到明天,等不到未來。我好像擺地攤的人,每天結帳,就要算清楚,當天是賺是賠,絕對不會有人用長期投資的角度思考,慢慢等以後賺錢!
我得到一個結論,做小生意,只能打小算盤,只能打今日的算盤,根本等不到明天,等不到未來。我好像擺地攤的人,每天結帳,就要算清楚,當天是賺是賠,絕對不會有人用長期投資的角度思考,慢慢等以後賺錢!
- Jun 04 Sun 2006 20:48
認識自己背後的「黑暗巨人」
我很少有機會運用科學化的管理工具,因為我永遠認為我最瞭解這個產業、最瞭解我自己的公司、最瞭解我所主管的業務,因此科學化的工具能提供我更進一步的情報嗎?不能!因此科學化的管理及評測工具,聽聽就可以了,不必花大錢,又浪費時間去走遠路!可是幾年前的一個案例改變了我的想法:有一個同事,擔任那個職位已很多年!他的部屬公認他是個問題人物,甚至偶爾會在公眾場合挑戰他的權威(因為忍無可忍);平行的同事認為他是個麻煩人物,因為常常在狀況外,做一些很奇怪的事,在辦公室裡帶來不必要的困擾,他的主管也知道他有問題,但時間保護了他因為是資深員工,不忍心下手處理。
我終於決定找他懇談,可是結果讓我大吃一驚!我原本認為他對自己的處境總該有所瞭解,誰知道,他竟然認為自己的表現雖不傑出(帶著謙虛),至少還算OK(理所當然)。我知道這下子問題大了,他幾乎完全不瞭解自己,不瞭解別人對他的觀感,所有他感受到的不友善,完全是有心人士故意與他為敵。我非常後會過去對他的仁慈,一直未及早規範、說明,我應對他的問題負完全責任。
我終於決定找他懇談,可是結果讓我大吃一驚!我原本認為他對自己的處境總該有所瞭解,誰知道,他竟然認為自己的表現雖不傑出(帶著謙虛),至少還算OK(理所當然)。我知道這下子問題大了,他幾乎完全不瞭解自己,不瞭解別人對他的觀感,所有他感受到的不友善,完全是有心人士故意與他為敵。我非常後會過去對他的仁慈,一直未及早規範、說明,我應對他的問題負完全責任。
- Jun 04 Sun 2006 20:46
當外界瘋狂時,你尤其要冷靜!
一個週日下午,老婆提議到郊外走走。我們開車隨意而行,在郊區看到一個巨大的看板,是個超級房地產案正在販賣,我們不經意的下車看看,沒想到真是個不錯的案子,規劃良好,有溫泉、有全方位的數位家庭設施,看房子的人分踴躍,人聲鼎沸;再加上售屋小姐能言善道、招待親切,我們越看越喜歡,結果,我們不只買了一戶,而且買了兩戶,一趟郊遊,變成購屋之旅。回來後,冷靜下來,案子雖然不錯,但其實我根本用不著,我不可能離開市區,搬到郊外,或許退休之後還有可能,問題是我何時才會退休呢?這一切只不過是個浪漫的衝動罷了!
我是一個浪漫而隨性的人,因為浪漫、因為衝動,其實付出了不少的代價,因此,我曾經告訴我自己:「當外界瘋狂時,你尤其要冷靜!」,這是我面對複雜的情境,覺得無法自拔時,必需要遵守的規則。
我是一個浪漫而隨性的人,因為浪漫、因為衝動,其實付出了不少的代價,因此,我曾經告訴我自己:「當外界瘋狂時,你尤其要冷靜!」,這是我面對複雜的情境,覺得無法自拔時,必需要遵守的規則。
- Jun 04 Sun 2006 20:44
性格不能改變,但應該被管理
上週看了一場扣人心弦,但結果令人唏噓的高爾夫球賽,當今世界上最特立獨行的兩大球星-老虎伍茲與達利,在經過了四天正常比賽後,雙雙領先群雄,進入了延長驟死賽,這原本是令人期待的精彩賽事,但結果卻是頂尖高手達利錯失不可能不進的兩呎推桿,將冠軍拱手讓給老虎伍茲。伍茲在捧盃的那一刻毫無喜悅之情,說:「說:「不是我想像中的奪冠過程!」親臨現場以及全世界在電視機旁的觀眾,對這樣的過程,相信都一致覺得意猶未盡,而同聲一嘆!我喜歡達利,更甚於世界第一的老虎伍茲,原因無他,伍茲是超人,技術進入化境,甚至是個機器人,冷酷而無趣。而達利是個凡人,技術雖然也很好,但逃不開常人的七情六慾,逃不開凡人的人生高低起伏,達利是球場的明星,但也是人生中的你和我,比伍茲可愛多了。
瞭解達利的人都知道,他不可思議的開球爆發力,他戲劇性的贏得美國公開賽的過程,也知道他酗酒沉淪的暗淡歲月,也知道他戒酒付出的努力,當然更知道他不負「火爆浪子」之名火爆脾氣。知道這一切,就不難想像達利會在關鍵時刻,會在全世界觀眾面前,錯失那連外行人都推得進的二呎推桿,而讓全世界的人都為他嘆息,甚至可能成為達利這一輩子高爾夫生涯下坡的開始!
瞭解達利的人都知道,他不可思議的開球爆發力,他戲劇性的贏得美國公開賽的過程,也知道他酗酒沉淪的暗淡歲月,也知道他戒酒付出的努力,當然更知道他不負「火爆浪子」之名火爆脾氣。知道這一切,就不難想像達利會在關鍵時刻,會在全世界觀眾面前,錯失那連外行人都推得進的二呎推桿,而讓全世界的人都為他嘆息,甚至可能成為達利這一輩子高爾夫生涯下坡的開始!
- Jun 04 Sun 2006 20:42
創意與創意的執行
一輩子從事媒體工作,一輩子寫文章、寫報導,但是我從來不敢說自己是創作者,頂多是個「文字工人」。一輩子依靠創意過活,但我也從來不敢說自己是「創意人」,原因很簡單,不論是作家或是創意人,都是多麼才氣縱橫的工作,豈是我等這種凡夫俗子所能為。雖然不是創意人,但工作卻一輩子都要與創意人打交道,尤其當了管理者之後,如何服務、侍候或者管理處意人,更是每天都要發生的事。
創意人氣質不凡,人間少有,要服務、侍候自不在話下,但能不能管理,卻曾經在我心中困惑許久。理論上,創意人只能尊重、只能呵護、只能給予更多的空間,他們的工作是用質量計算,而不是數量,這當然不可以管理,如果用管理生產線的方法,講究流程、講究規律、限期完成,絕對是謀殺創意人與創意工作。
創意人氣質不凡,人間少有,要服務、侍候自不在話下,但能不能管理,卻曾經在我心中困惑許久。理論上,創意人只能尊重、只能呵護、只能給予更多的空間,他們的工作是用質量計算,而不是數量,這當然不可以管理,如果用管理生產線的方法,講究流程、講究規律、限期完成,絕對是謀殺創意人與創意工作。
- Jun 04 Sun 2006 20:41
當我不再相信創意之後
那實在是一件很奇妙的事,當我不再相信創意之後,一切都改變了,我所經營的出版公司,一改過去辛苦經營的樣貌,每年穩定的經營、穩定的獲利、穩定的成長,過去一切遙不可及的事,都變成理所當然。出版與媒體行業,是文化產業、是思想工作、是有理想的工作,當然也是必要創意的產業。如何讓處意飛翔,讓文化人的浪漫、理想,能滋潤文化產品的內涵,因此文化工作者需要尊重,不可管理,否則會抹殺創意的形成,阻礙創意產業的經營與發展。這種觀念曾深植我心,再加上我自也是「文字工人」出身,討厭有形的管理與要求,因此打造一個尊重創意工作者,讓創意能滋養漫延的工作環境,變成組織內的「無限上綱」。
因為創意可遇而不可求,因此處意工作不可限期完成;如果要限期完成,就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內,交稿時間一拖再拖,截稿日期只供參考,而所有的工作,最後都是在不得已的出刊壓力下,不眠不休,勉強趕工完成。或許我可以這樣說,大多數的媒體、出版、文化、創意產業,都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。
因為創意可遇而不可求,因此處意工作不可限期完成;如果要限期完成,就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內,交稿時間一拖再拖,截稿日期只供參考,而所有的工作,最後都是在不得已的出刊壓力下,不眠不休,勉強趕工完成。或許我可以這樣說,大多數的媒體、出版、文化、創意產業,都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。
- Jun 04 Sun 2006 20:40
對不在方法,對在人
一個年輕人,努力工作,忙碌了半輩子,他一直在創業做出版,但一直沒能真正賺到錢(偶而賺一些,但隨即又賠掉),有一天他急著跟我見面,想告訴我他的一個突破性的計畫。我雖然忙,但仍然很樂意給年輕人一點意見、一點鼓勵。見了面,他說,他決定學習某一個成功的同業的做法,一年只出二十本書,但要求本本暢銷,用精準的選書,替代大量的出書,來提高營業高、提高獲利率。他又說,他仔細觀察了這位同業的做法是,大量閱讀國際的書訊及出版消息,並參加國際書展與國際出版業建立良好關係,這樣就能拿到大書、暢銷書。聽完他的想法,我百感交集。
我想起另一個經驗,我投資的一家小公司,虧損連連,我與主事者懇談,想找到原因,好協助他。從頭到尾他一直訴苦,時機不對、競爭者太強、資金不足、員工太笨……,並且告訴我,他已盡全力改變,但不可得。
我想起另一個經驗,我投資的一家小公司,虧損連連,我與主事者懇談,想找到原因,好協助他。從頭到尾他一直訴苦,時機不對、競爭者太強、資金不足、員工太笨……,並且告訴我,他已盡全力改變,但不可得。
- Jun 04 Sun 2006 20:39
學習型人才
在中國大陸我遭遇到全新的用人經驗,一個主管是國企中級主管出身,他的經驗是和諧至上,我用他來管理整個團隊,遇到任何衝突時,他也是不得罪任何人,「有理扁擔三,無理三扁擔」,結果組織變成是非不明、事理不分,一切事務都等待時間解決。為了解決這個現象,我從大陸的外企挖來一個主管,他明快果決,一切問題簡化為預算,執行、追蹤、考核、檢討,這當然是很合乎現代企業經營邏輯。問題是現有的組織根本缺乏制度,人才也不足,他需要有「穿著衣服改衣服」的應變與柔軟度,也需要一點一滴組建團隊,確立制度的耐性。這兩個人都是我需要的人,但也各有缺失,都需要徹底調整。問題來了,他們的學習調整都非常慢,過去的經驗,單一且根深蒂固,環境一變,都陷入不適應的困難中。
這讓我想起組織的學習與人才的學習。在大陸以外的社會,社會多元、價值多元、組織多元,變動是常態,適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一個「學習型的人才」,不僵固於一套經驗與想法,面對新環境,會學習新經驗、新方法,產生新能力,最終會與組織融為一體,甚至會使組織慢慢改變、轉化成更有效率的組織。
這讓我想起組織的學習與人才的學習。在大陸以外的社會,社會多元、價值多元、組織多元,變動是常態,適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一個「學習型的人才」,不僵固於一套經驗與想法,面對新環境,會學習新經驗、新方法,產生新能力,最終會與組織融為一體,甚至會使組織慢慢改變、轉化成更有效率的組織。
- Jun 04 Sun 2006 20:38
對專業忠誠
跟我工作過的一個小朋友,後來到一家外商公司做事,負責公司的財務。對忠誠的要求極高。有一次他的主管交待他去做一件「從權」的事。事情並不符合公司的內控規範,但嚴格說來,也未必絕對違法。這個小朋友琢磨了半天,要不要拒絕老闆的要求,但最後還是決定照辦了,原因是為了不要給老闆難堪,而事情本身也是一件小事。以台灣人的觀點,給老闆方便,也算是好事一樁。誰知道這是這家外商內部考核的過程,要考驗員工是否一切遵照標準作業流程辦事,也要考核員工的專業與忠誠。不幸這位小朋友沒能通過,在公司裡從此被打入冷宮,最後不得不離職。
聽完這個故事,我心中無限感慨。相同的劇情,我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過,原因是台灣人太注重人情,太缺乏法治,不講究專業,以至於是非不明、事理不分,太多的濫好人,太少的專業尊重。
聽完這個故事,我心中無限感慨。相同的劇情,我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過,原因是台灣人太注重人情,太缺乏法治,不講究專業,以至於是非不明、事理不分,太多的濫好人,太少的專業尊重。
- Jun 04 Sun 2006 20:37
誠實面對自己的弱點
從事生涯諮商的顧問,在協助畢業生找工作時,有一個極經典的應徵答詢,當面談主考官問應徵者:請問你在性格上有什麼弱點?應徵者的標準答案是:我的弱點是太完美主義,以致在做事時,難免思慮再三、猶豫不決,有時甚至於會因為務求完美,太堅持細節,而令別人覺得我吹毛求疵!生涯諮商顧問甚至會要求應徵者在回答問題前,還要故做蒐盡枯腸、仔細思索狀,表示自己是很認真的思考自己的缺點,再行回答,才會取信於主考官。
這是一個典型的案例,不論在工作上,還是生活上,每一個人都會隱藏自己的缺點,希望弱點不為人知,以獲得別人的認同,而得到較佳的機會。每一個人都在嘗試偽裝,戴上各種不同的面具,這就是真實的社會。
這是一個典型的案例,不論在工作上,還是生活上,每一個人都會隱藏自己的缺點,希望弱點不為人知,以獲得別人的認同,而得到較佳的機會。每一個人都在嘗試偽裝,戴上各種不同的面具,這就是真實的社會。
- Jun 04 Sun 2006 20:34
做小生意打大算盤
有一個利潤中心部門的主管,在執行一個新計劃時,申請了一筆龐大的預算。被我打了回票,他頗不以為然,不斷的為自己的行為辯解:(一)這個計畫,難度高、風險大,因此沒有充裕的預算莫辦。(二)較諸其他同業最類似的事時,同業的手筆更大,預算更多。(三)公司做新事業要有決心,如果不編列足夠的預算,代表公司沒決心,公司沒決心,如何讓同仁們下決心,放手一搏。他的說法,似乎完全無懈可擊,每一個單一論點都是正確的,但問題在於這個新計畫的規模太小,期望值太低!他放大了計畫的難度,卻沒考慮到這其實只是個小生意,而小生意是不可能打大算盤,用大投資,慢慢準備、慢慢培養、慢慢調整、慢慢回收!
另一個主管正好相反,被賦予一個策略任務,執行一項新計畫。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算,以至於在投標過程中,錯失良機,最後以極小金額的第二高標落許,整個計畫泡湯,公司的策略不得不調整。
另一個主管正好相反,被賦予一個策略任務,執行一項新計畫。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算,以至於在投標過程中,錯失良機,最後以極小金額的第二高標落許,整個計畫泡湯,公司的策略不得不調整。
- Jun 04 Sun 2006 20:33
準時是經營的原點
日本7-ELEVEN會長鈴木敏文在他的零售鉅著商賣的原點(中譯:《零售聖經》)中,特別指出零售的基本成功秘訣之一是清潔維護,這是多麼不像道理的道理,可說是一點學問也沒有。但是這麼普通的常識,卻是7-ELEVEN成功的關鍵,實在發人深省。企業經營也有類似的狀況,「準時」是人人都知道的原則,但是這也是高效率經營與成功關鍵。
每一個公司都有計畫,每個計畫也都會有時間表,問題是有多少人能精準的按時間表執行?那一個計畫不是有太多的變數與意外,最後所有的時間表都只是僅供參考,而大多數人也都對不「準時」習以為常,從來也不知道「準時」是高效率與成功經營企業的關鍵。
每一個公司都有計畫,每個計畫也都會有時間表,問題是有多少人能精準的按時間表執行?那一個計畫不是有太多的變數與意外,最後所有的時間表都只是僅供參考,而大多數人也都對不「準時」習以為常,從來也不知道「準時」是高效率與成功經營企業的關鍵。
- Jun 04 Sun 2006 20:31
閒話一句的承諾
一個多月前,台灣最知名的自行車品牌捷安特的老闆劉金標先生來電,希望在台北與我見面,我客氣的回答,我願南下台中,請他不用移駕,但他客氣的堅持前來台北,我心中十分納悶,有什麼事劉先生需要如此慎重呢?見面後,劉董事長首先表示歉意,因為最近經濟日報記者以第三者的角度寫了一本捷安特的成功傳奇,即將出版,而劉董事長在盛情之下,也為之作序。劉董事長自承,幾年前曾經答應我,如果要出書,一定委託我的出版社來出版,雖然這本書並非出於公司意願出版,但是怕我誤會,特地前來說明,並表達歉意。
對劉董事長的歉意,我不敢受也不能受。他走後,我終於慢慢回想起當年的情景,我力邀捷安特作企業傳記,劉先生婉拒,但閒談中承諾,他日如要作傳,定交給我出版,這只是閒話一句,根本談不上承諾,連我這個被承諾人都沒有當真,幾乎完全忘了這一回事,而劉先生銘記在心,始終不忘。
對劉董事長的歉意,我不敢受也不能受。他走後,我終於慢慢回想起當年的情景,我力邀捷安特作企業傳記,劉先生婉拒,但閒談中承諾,他日如要作傳,定交給我出版,這只是閒話一句,根本談不上承諾,連我這個被承諾人都沒有當真,幾乎完全忘了這一回事,而劉先生銘記在心,始終不忘。
- Jun 04 Sun 2006 20:29
什麼是基本?
有一本最近在台灣上榜的暢銷書,叫做「優秀是教出來的」!這是一個美國老師寫來教育小孩子的書,內容是「超基本的五十五條規則」,再看看具體的內容,其實沒有任何新意,例如其中第十六條:每天都要做完作業;第三十條:吃完飯,自己的垃圾自己處理。像這樣一本完全是大家共識、共知的內容,竟然會獲得台灣讀者的認同,我們不能不想一想,到底我們的社會發生了什麼事?無獨有偶,最近英國出版了另一本暢銷書,名叫:「YES, PLEASE. THANKS!」(請和謝謝),這也是談論小孩的基本禮貌教育,以英國那個自以為是紳士的社會,他們也出現類似回歸基本的反思,我們不能不說,高物質文明的人類社會着實需重新想一本什麼是最基本的事?而我們又到底做到了多少。
之前宏碁的新任總經理蘭奇,談到企業經營,只有Basic,沒有Magic,似乎也反應出現代企業經營太進步了,太多的新理論、太多的新工具、太多的新生意模式,弄到每個人、每個公司想的都是新、想的都是巧、想的都是快,反而許多基本的事情被忽略了。
之前宏碁的新任總經理蘭奇,談到企業經營,只有Basic,沒有Magic,似乎也反應出現代企業經營太進步了,太多的新理論、太多的新工具、太多的新生意模式,弄到每個人、每個公司想的都是新、想的都是巧、想的都是快,反而許多基本的事情被忽略了。
- Jun 04 Sun 2006 20:28
想清楚、寫下來、說出來
要觀察一個公司是否嚴謹,看他們如何開會就知道了。如果開會時每一個人都只是帶一張嘴,即興發言,這肯定是一家不嚴謹的公司,因為肯定每一個人都只是用直覺與反射神經在互相應對,不可能有深度的思考與規劃。我年輕的時候就是如此,一向自恃口才便給、反應靈敏,因此大多數的情況,都是即席反應、即席應對。除非有人要求事先提報會前資料,我才會勉強應付。但是當我有機會比較這兩者的差異時,我幡然悔悟:「想清楚、寫下來、說出來」,變成我自我強迫的工作習慣。
從此以後,我要求開會時,每一個人務必要事前準備文字資料,每個人都瞭解,我最討厭帶一張嘴巴來跟我胡說八道的人。而且我最瞭解這些人是如何打混,因為我曾經是那個最會帶一張嘴到處打混的人。
從此以後,我要求開會時,每一個人務必要事前準備文字資料,每個人都瞭解,我最討厭帶一張嘴巴來跟我胡說八道的人。而且我最瞭解這些人是如何打混,因為我曾經是那個最會帶一張嘴到處打混的人。
- Jun 04 Sun 2006 20:27
金錢是什麼?
- Jun 04 Sun 2006 20:23
你工作習慣好嗎?
每一次開完會,我都會要求所有的人,把會議室回復到開會前的整齊、清潔的狀況,讓下一次會議可以順利召開。但說老實話,這件事很難,要歷經長期的教育和要求過程。剛開始,開會的人只是帶走自己的茶杯、廢紙,黑板沒人擦,座椅沒人復原,會議室仍然是凌亂的。
於是我不得不做更清楚的規定,會議主席要指派專人將會議室的公共區域清理乾淨,黑板、投影機、茶水杯……,我同時要求每一個人要把自己的座椅推回定點,並對整齊,這樣才勉強達到復原會議室的要求。
於是我不得不做更清楚的規定,會議主席要指派專人將會議室的公共區域清理乾淨,黑板、投影機、茶水杯……,我同時要求每一個人要把自己的座椅推回定點,並對整齊,這樣才勉強達到復原會議室的要求。
- Jun 04 Sun 2006 19:37
好做的事與把事做好
遇到一個許久沒見的部屬,我關心的問:現在在做什麼?他回答:我現在開一間小店,可是實在很難做;他接著反問:「何先生,你知道有什麼比較好做嗎?我想找一個比較好做的事。」我無言以對。每一個人都在尋找好做的事、容易做的事。公務員碰面會問:你那個缺好嗎?意思是說:工作輕鬆嗎?責任輕嗎?薪水待遇高嗎?生意人碰頭會問:你那個生意好做嗎?意思是說:競爭激不激烈?好不好賺?一般工作者相遇,問的也是工作好不好做,意思是「事少、錢多、離家近」嗎?
我無言以對的原因是,世界上那有好做的事,那有輕鬆的事,那有容易的事?可是為什麼大多數人偏偏都這樣想,每天都在找好做的事,許多人找了一輩子,什麼也沒找到,換得的是一生一世的蹉跎!
我無言以對的原因是,世界上那有好做的事,那有輕鬆的事,那有容易的事?可是為什麼大多數人偏偏都這樣想,每天都在找好做的事,許多人找了一輩子,什麼也沒找到,換得的是一生一世的蹉跎!