一個員工出外洽公時跌倒了，頭部撞到人行道受了傷，進了加護病房休養。主管帶了一些同事去慰問，遇到這位員工的父親，這才發覺這個員工的家境並不好，父親沒有正常的工作，一時也拿不出足夠的醫藥費。公司雖然已按規定負擔了勞健保該付的錢，但醫藥費仍然不足。
- 1月 19 週一 202614:04
公司可以冷酷，主管不能無情
- 8月 15 週一 201111:18
蠻橫的破壞力
佐世保，日本最重要的海軍基地，一九○五年日俄戰爭日本聯合艦隊的誕生地，小時候讀的地理課本就說這是一個小島林立、港闊水深的最佳軍港。
即將年屆耳順之年，我才有機會造訪這個海軍戰史上的名城，不是為旅遊，而是在港邊的球場，與日本的球友打了一場「紅褲子」（六十歲以上的球友著紅球褲）的橄欖球友誼賽，以球會友，輸贏其次，重點是享受了我人生中即將逝去的「蠻橫的破壞力」。
即將六十歲， 還打橄欖球， 朋友笑我不要命， 同事勸我別逞強，老婆倒還冷靜，她知道反正也管不住我，只好任由我去。而我自己很清楚，人生最快樂的事是極速而行、探索無限可能、率性而為、快意恩仇。但我不敢用人生快意而為，而橄欖球就是我恣意放縱、率性而為、享受蠻橫破壞力、享受瘋狂的對抗。只是現在年華不在，所以我是用「打一場賺一場」的心情，試圖抓住快意人生的尾巴。
即將年屆耳順之年，我才有機會造訪這個海軍戰史上的名城，不是為旅遊，而是在港邊的球場，與日本的球友打了一場「紅褲子」（六十歲以上的球友著紅球褲）的橄欖球友誼賽，以球會友，輸贏其次，重點是享受了我人生中即將逝去的「蠻橫的破壞力」。
即將六十歲， 還打橄欖球， 朋友笑我不要命， 同事勸我別逞強，老婆倒還冷靜，她知道反正也管不住我，只好任由我去。而我自己很清楚，人生最快樂的事是極速而行、探索無限可能、率性而為、快意恩仇。但我不敢用人生快意而為，而橄欖球就是我恣意放縱、率性而為、享受蠻橫破壞力、享受瘋狂的對抗。只是現在年華不在，所以我是用「打一場賺一場」的心情，試圖抓住快意人生的尾巴。
- 5月 25 週三 201112:18
疼惜與溺愛
小孫女是我工作之餘最大的藉慰，她的天真可愛，讓我不自覺地愛她、寵她！
看到任何她可能喜愛的東西，我就有衝動想要買給她；只要她一哭，我幾乎就放棄所有堅持，隨便她胡鬧；再加上我一向以大男人自居，對女人只有疼惜，對小女孩更是沒輒。而我對小孫女，除了疼惜，更是百分之百溺愛。
可是理性告訴我，不可以再這樣，不可以給她太多禮物，除非有充分理由，否則會養壞她的胃口；就算她哭，也不可以完全順著她，否則她會被寵壞。我需要極大的決心，才能從溺愛回歸真正的疼惜，而疼惜需要正確的教養。
這個過程，讓我想起我領導團隊的經驗。我剛開始當主管時，期待自己是個人緣最好的主管，希望給團隊成員最好的環境，我幾乎對團隊成員的任何要求都百依百順，我盡其可能的「取悅」所有的同事，可是，我並沒有得到最好的回報。因為心存「取悅」，我不敢嚴格要求，怕引起反彈；因為心存「取悅」，我不敢拒絕同事無理的要求，讓公司負擔了過多無謂的支出；更因為心存「取悅」，當看到同事不正確的行為，我也不敢嚴辭規勸、禁止，只能委婉告誡。我變成了一事無成的領導者，組織績效不佳、團隊紀律渙散。我的「取悅」心情，沒有得到人緣，也沒有得到尊敬，反而換來了同事們的輕視。
看到任何她可能喜愛的東西，我就有衝動想要買給她；只要她一哭，我幾乎就放棄所有堅持，隨便她胡鬧；再加上我一向以大男人自居，對女人只有疼惜，對小女孩更是沒輒。而我對小孫女，除了疼惜，更是百分之百溺愛。
可是理性告訴我，不可以再這樣，不可以給她太多禮物，除非有充分理由，否則會養壞她的胃口；就算她哭，也不可以完全順著她，否則她會被寵壞。我需要極大的決心，才能從溺愛回歸真正的疼惜，而疼惜需要正確的教養。
這個過程，讓我想起我領導團隊的經驗。我剛開始當主管時，期待自己是個人緣最好的主管，希望給團隊成員最好的環境，我幾乎對團隊成員的任何要求都百依百順，我盡其可能的「取悅」所有的同事，可是，我並沒有得到最好的回報。因為心存「取悅」，我不敢嚴格要求，怕引起反彈；因為心存「取悅」，我不敢拒絕同事無理的要求，讓公司負擔了過多無謂的支出；更因為心存「取悅」，當看到同事不正確的行為，我也不敢嚴辭規勸、禁止，只能委婉告誡。我變成了一事無成的領導者，組織績效不佳、團隊紀律渙散。我的「取悅」心情，沒有得到人緣，也沒有得到尊敬，反而換來了同事們的輕視。
- 3月 26 週四 200915:17
如果遇到壞老闆
一個網友在我的部落格上留言，希望我不要老是用老闆的心態想問題，因為大多數的人都是員工，希望我多從員工的角色提供建議。而這個建議也引起一些網友的認同，也建議我用員工的心態寫文章。
這件事讓我相當疑惑，我自覺得我一向是從工作者的角度看世界，雖然我也建議要「認同公司、相信老闆」，但我更強調的是工作者的自由、自主與被尊重，但為何會引起讀友的誤會呢？
我仔細回想自己的成長歷程，我發覺我的人生有兩個截然不同的階段：一個是學習中的工作者，那時我沒有任何談判籌碼，只能乖乖的聽老闆的話，默默的做事。第二個階段是學成的我，這時我的能力超凡，是組織中的明星，老闆靠我撐場面，這時老闆幾乎全然聽我的，我擁有完全的自主權。
這件事讓我相當疑惑，我自覺得我一向是從工作者的角度看世界，雖然我也建議要「認同公司、相信老闆」，但我更強調的是工作者的自由、自主與被尊重，但為何會引起讀友的誤會呢？
我仔細回想自己的成長歷程，我發覺我的人生有兩個截然不同的階段：一個是學習中的工作者，那時我沒有任何談判籌碼，只能乖乖的聽老闆的話，默默的做事。第二個階段是學成的我，這時我的能力超凡，是組織中的明星，老闆靠我撐場面，這時老闆幾乎全然聽我的，我擁有完全的自主權。
- 5月 28 週一 200713:21
天啊！可以做的事太多了！
一個三年沒見的朋友，偶然遇見，用一頓午餐交換三年來的訊息。他告訴我，這三年他從台灣到中國，從中國回台灣，現在則在廣州，為一家準上市公司做上市前的準備工作。
他談到這三年，他在台灣、在中國都看到許多有趣的事，值得他投入後半輩子去參與，而現在他正在做的事，則是最立即看見成果，可以快速上市，累積一筆財富，但並不是他真正想做的事，等上市完成後，他會挑一件有趣的事全力投入。
他的結論是：「天啊！可以做的事太多了！」當他離開原有的工作，用開放的態度看世界，他發覺到處都是機會。
這是一個充滿陽光與希望的餐敘，我們談得興高采烈，分手時互許未來。
並不是每一個朋友都這樣順利，更多的經驗是一頓飯吃下來，痛苦不堪，朋友反覆的問我，有什麼事可以做，有什麼機會？反覆的抱怨台灣死氣沉沉，不景氣，什麼事都做不了。遇到這種狀況，我唯一能做的是草草結束飯局，逃離現場！
同樣的背景，類似的經歷，但面對世界的結論天壤之別，有人驚嘆世界的奇妙，可以做的事太多了；有人卻人生是黑白的，看不到變化、找不到可能，面對後半段的人生，束手無策、自怨自艾。
我很容易分辨其中的差異，因為那位充滿陽光的朋友提供了完整的線索：樂觀、正向思考只是表象的原因，真正讓這位朋友找到各種機會的關鍵，則是他的開放態度與鬥志。
大多數人看外在世界的態度是定向搜尋，鎖定某些類型、某些行業、某些條件，合乎己意的才有興趣了解。這種習慣導致大多數人觀察到的都是自己熟悉的事物。但這位朋友則不然，他對所有的事物都可能有興趣，他當講師，可以把所有聽講者的專長背景全部弄清楚，並進一步選擇有興趣的深入了解。他不自我設限，看到的當然是五彩繽紛的世界。
如果我們一定要從自己熟悉的領域找到下一步，那很可能是緣木求魚。就是因為原有的領域日薄西山，你才會遇到困難，才有轉型、轉變的問題，唯有用不自我設限的開放態度，才能看到新的機會。
至於鬥志，則牽涉到一個人是否真正想再一次東山再起、奮力一搏。找不到事情可做、看不到機會的人，其實不是沒有機會，而是因為他看事情的角度，只是想找一個簡單的事做，好延續工作生涯，因此他沒有辦法從根本想起，去分析、判斷每一件事的可能，嚴格說來，他根本沒有重出江湖、東山再起的鬥志，看到任何事，不是太複雜，就是太難，就是太辛苦，就是期望值不夠高。
他談到這三年，他在台灣、在中國都看到許多有趣的事，值得他投入後半輩子去參與，而現在他正在做的事，則是最立即看見成果，可以快速上市，累積一筆財富，但並不是他真正想做的事，等上市完成後，他會挑一件有趣的事全力投入。
他的結論是：「天啊！可以做的事太多了！」當他離開原有的工作，用開放的態度看世界，他發覺到處都是機會。
這是一個充滿陽光與希望的餐敘，我們談得興高采烈，分手時互許未來。
並不是每一個朋友都這樣順利，更多的經驗是一頓飯吃下來，痛苦不堪，朋友反覆的問我，有什麼事可以做，有什麼機會？反覆的抱怨台灣死氣沉沉，不景氣，什麼事都做不了。遇到這種狀況，我唯一能做的是草草結束飯局，逃離現場！
同樣的背景，類似的經歷，但面對世界的結論天壤之別，有人驚嘆世界的奇妙，可以做的事太多了；有人卻人生是黑白的，看不到變化、找不到可能，面對後半段的人生，束手無策、自怨自艾。
我很容易分辨其中的差異，因為那位充滿陽光的朋友提供了完整的線索：樂觀、正向思考只是表象的原因，真正讓這位朋友找到各種機會的關鍵，則是他的開放態度與鬥志。
大多數人看外在世界的態度是定向搜尋，鎖定某些類型、某些行業、某些條件，合乎己意的才有興趣了解。這種習慣導致大多數人觀察到的都是自己熟悉的事物。但這位朋友則不然，他對所有的事物都可能有興趣，他當講師，可以把所有聽講者的專長背景全部弄清楚，並進一步選擇有興趣的深入了解。他不自我設限，看到的當然是五彩繽紛的世界。
如果我們一定要從自己熟悉的領域找到下一步，那很可能是緣木求魚。就是因為原有的領域日薄西山，你才會遇到困難，才有轉型、轉變的問題，唯有用不自我設限的開放態度，才能看到新的機會。
至於鬥志，則牽涉到一個人是否真正想再一次東山再起、奮力一搏。找不到事情可做、看不到機會的人，其實不是沒有機會，而是因為他看事情的角度，只是想找一個簡單的事做，好延續工作生涯，因此他沒有辦法從根本想起，去分析、判斷每一件事的可能，嚴格說來，他根本沒有重出江湖、東山再起的鬥志，看到任何事，不是太複雜，就是太難，就是太辛苦，就是期望值不夠高。
- 6月 10 週六 200622:28
老闆帶領部屬的第一堂課──大碗喝酒 大塊吃肉
經營事業要有理想，問題是理想實現之外，也想「大碗喝酒、大塊吃肉」。如果不能改變惡劣的處境，虧損累累，最後還是會落得眾叛親離的下場。1987年，蔣經國去世前一年，台灣正處在遽變中，開放黨禁、開放報禁，都在這一年發生，而鎖住台灣資金流動的外匯管制，也在那一年的5月宣布解禁，每人每年可匯出500萬美金。商業周刊就在這樣的劇變中創刊，試圖為台灣的新局面，呈現一份新時代的財經新聞周刊。
那時我擔任總編輯，帶領了一群有經驗而且默契極佳的核心編輯，努力的生產內容。其中3位編輯是我在另一本刊物工作時的夥伴，年輕但有熱忱，戰力極佳。
那時我擔任總編輯，帶領了一群有經驗而且默契極佳的核心編輯，努力的生產內容。其中3位編輯是我在另一本刊物工作時的夥伴，年輕但有熱忱，戰力極佳。
- 6月 08 週四 200601:11
新手主管們的基本認知－－將帥無能 累死三軍
「將帥無能，累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責，這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。
1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！
1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！
- 6月 04 週日 200621:04
老闆有講理的嗎？
一個小朋友在工作上遭遇挫折，找我聊天，尋求解答。他告訴我，他的老闆毫不講理，採取了近乎「一刀切」的方式，要求他自己解決某一個困難，而根據他的分析：（一）這個困難的根源是公司運營結構的問題，非他的層次所能解決。（二）如要他解決也可以，公司要提撥必要的預算，但他的老闆並不肯給預算。這個小朋友一方面苦思無解，一方面則十分生氣，氣怎麼有這麼不講理的老闆，也氣整個組織中，竟沒有人敢講真話，指出老闆的不講理，讓他一個人孤軍奮戰。我聽了大笑不止。我問他：你看過講理的老闆嗎？我的答案是沒有，因為根據我的經驗，如果老闆很講理，他絕對是優柔寡斷，事不能不成的老闆。
在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
- 6月 04 週日 200619:38
如果這是你的公司……
一個老朋友談起當年他的經驗：當時他擔任一家公司的業務經理，為了一個新產品上市，他提了數千萬元的行銷計畫，這是氣派恢宏的規劃。他的老闆看到計畫後，找他來面談，只問了兩句話：「如果這是你的公司，你會這樣做嗎？」他從來沒有想過這個問題，於是收回計畫，仔細研究，最後仍然沒有把握，於是放棄這個大計畫。另一個故事是以推行僕人領導知名的美國西南航空，有一年西南航空的ＣＥＯ（Herb Kelleher）寄出一份備忘錄給員工，告訴員工當季公司的營運不佳，可能會賠錢，希望所有的員工，不論是機長、空服員及地勤人員，每天每個人都能省下五美元。賀伯在信後署名「愛你們的ＬＵＶ（西南航空）」。
結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五．六，公司轉虧為盈。
結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五．六，公司轉虧為盈。
