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目前分類:工作心得筆記 (67)

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年輕的時候,承辦一個大活動,需要一家建設公司參與贊助。整個溝通的過程,痛苦不堪,這家知名建設公司,從頭開始就非常不認同這項活動,也表明不願參與的意願。但如果這家指標性的公司不參與,整個活動就註定要失敗。我在無路可走的狀況下,採取了絕不放棄的死纏爛打策略,一直糾纏到底。最後一次,我直接找到這家公司的總經理,使盡渾身解數強力說服,沒想到這位總經理被我惹毛了,以很不禮貌的態度要趕我走,我找到機會,把他的不禮貌,擴大為對我的公司的不尊敬,終而以吵架收場。

事後,這家公司為了息事寧人,不但捐錢參與了活動,而且付了更高的代價,擺平這件事。當然這位總經理,不久也就從公司離職了。對這件事,我始終感到遺憾,我感決到我似乎設了一個陷阱,激怒了這位總經理,擴大了事端,才達成我的目的。嚴格說來,這位總經理是被我激怒下的受害者,對他我有著難忘的歉疚。

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最近兩年,我有幸遭遇一個令我感動的故事:兩個年輕人充滿了創業的想像,也很有能力,因緣際會創辦了一家IT軟體服務公司,當他們為了增資發生困難,困擾不已之際,遇到了一個台灣的高科技公司老闆,聽完這兩個年輕人的處境之後,這位老闆掏出了上億的資金,只有少部分認列股份,做為投資,大部分的錢,則做為兩位年輕創業者代墊的資金,不要求利息、不要求回饋,沒有還債時間,只留下一句話:「創業成功了再還我。」乍聽這個故事,我以為我聽錯了。商人重利輕義,舉世皆然,怎麼會有這樣的人?如果他占很大的股份,也還可以理解,因為可解釋為要收攬人心、收編團隊。問題是這位老闆認列的股份很小,義無反顧的代墊資金,只能解釋為好人好事的善行,令人佩服,也為這兩位年輕人慶幸。

後來我聽了更多這位老闆的故事,我只能說他「肚量超凡」,絕對是台灣商場的大善人。

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我三十四歲創業的時候,第一個目標是四十歲退休,但沒有完成;其後的四十五歲、五十歲也都未能如願;現在有機會的是五十五歲,我一切的安排都朝這個方向邁進。許多人非常不解,就算我五十五歲退休,看來仍身強力壯,退休後要做什麼呢?我的答案很簡單,寫文章、寫書,做小朋友們的顧問,或許這正是「五十歲的男人,只剩一張嘴」的寫照。也有人說,那你這樣還不是真的退休,你只是「垂簾聽政」而已,你帶的小朋友還是活在你的陰影中。

我的說法則是,如果你的建議沒有強制性,如果你只是備詢On Demand,你對組織沒有指揮權,那你就是真的離開工作,接近退休的狀況,寫文章會變成我一輩子的寄託。

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前期的《商業周刊》寫到福華飯店近六十歲的總裁,出走單飛另立門戶。故事夠傳奇,但也隱含了企業經營中發人深省的話題。

類似的場景,我想起大同公司,林挺生先生一直工作到很大的年紀,還不放心交棒;我也想起台塑集團,八十歲的王永慶兄弟,仍然老當益壯,也帶領台塑集團不斷開疆闢土,更加興盛,但他們的年紀也從未暫停,不斷增加。歷史的場景,我想起康熙,在位六十餘年,堪稱中國歷史第一明君(個人觀點),但直到他瞑目的那一刻,才放下國事,差一點連接班事都沒料理好,而演出血濺宮廷事;從接班安排來看,康熙絕非明君。

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如果有人問你:你有解決問題的能力嗎?相信沒有人會回答:沒有。我當然有解決問題的能力,否則我怎能在職場上工作?這是每一個人共同的答案。可是我的答案稍有不同,每個人都有解決問題的能力,但真正處境艱難、造次顛沛之際,就不見得每一個人都有這種能力了。

根據我的經驗,一個真正具有解決問題能力的人,不論你把什麼事交給他,他大部分時候都能把事情辦成,不論這些事情有多困難!

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今年上半年,我寫了一篇文章〈網路孤兒的危機〉,預測網路公司面臨困難,一堆被高薪挖來,被捧在手心上的「網路新貴」會成為網路公司倒閉後的網路孤兒,沒想到半年之後,這個景象就席捲全世界,新貴們的椅子還沒坐熱,就面臨失業,這實在是個悲劇。說實話,現在大多數的網路經營者考慮的不是網路孤兒的下場,他們有更急的事──公司面臨危急存亡的關頭,如何渡過困難,生存下來,才是更重要的關鍵。

要解決網路公司面臨的困難,其實很簡單。在實體世界存活下來的公司,哪一家不是歷經了幾次的景氣榮枯,好的時候意氣風發,壞的時候冬眠整理,面臨困難,宛如家常便飯,方法只有一個──「下重手整理」,開源節流,務求活得下去。只要活下來,留得青山在,不怕沒柴燒。

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有的人做生意一輩子,從小做到大,終能平平穩穩的得到善終;也有人大起大落,不論曾經如何風光,但最後終要打回原形,身敗名裂,兩者之間的差異在哪裡呢?謹慎與保守,恐怕是上述兩種人最大的差異。謹慎的人,做任何生意,有十分力,只用六分,留下四分,做為「容錯」的空間,就算有任何的不順遂或意外,自己總還有力量解決,不會把所有的籌碼都用上,也不會讓自己身處彈盡援絕的險境。

這樣說,或許也未臻正確,因為在你剛創業時,或者小規模經營時,有人不謹慎保守嗎?當你資源小,籌碼少時,每一個人都會小心翼翼,謹慎從事,你根本無能力「膽大妄為」!謹慎是你由小做大的方法。

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一言而決是老闆最大的權威與快感;但是一言而決也是老闆最大的危機。

大多數中國人的企業,都延續著中國人的傳統:「皇上聖明,皇恩浩蕩」,雖然現代的企業,基本上是一個較民主的決策及運作體系,但是中國人倚賴權威,向權威低頭的本性仍在,也因此而形成大多數中國企業內,形成老闆「一言而決」的現象。大多數的老闆當然也有足夠的英明,承受「一言而決」的認同與責任,可是研究企業的興衰史,我們又不能不承認「一言而決」通常潛藏著企業「一夕覆亡」的危機。

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高效率組織的本質是用較少的人力,做完較多的事,以獲取較高的效率,因此工作者面臨的是,永遠做不完的工作情境,如果要把事情做完,勢必要熬夜加班、夜以繼日。這是從個人到團隊、到部門、到全公司上下的普遍現象,下班以後,辦公室仍然燈火通明,是現代高度競爭下必然的結果。這就是企業組織中的「做不完定律」:事情永遠做不完,如果事情做得完,你就是組織中不重要的人。如果公司中大多數的人事情做得完,你的公司一定是有問題的公司,開始準備換工作吧!

這或許是戲謔與嘲諷,但有一定程度的真實,問題是面對「做不完定律」下的工作者,將如何自處呢?熬夜加班是九九%的人採取的對應方法,但這絕不是正確的答案,這只不過是永無休止的惡夢,也不能真正改變工作的為難本質。要改變這種狀況,要靠非常多的方法,才能有效改變,而其中「重點法則」只是最關鍵性的做法。

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企業經營有兩種基本商業模式,一是對外尋找商機,只要在外部找到好的生意機會,生存獲利就不成問題。二是對內尋找高效率的解決方案,回家把團隊建好、把流程理順、把成本降低,提供最好的產品及服務,如能做到這樣,生存賺錢也沒有問題。過去數十年來,台灣的經濟發展,大多數人注重的是「對外找商機」,因為在經濟發展的初期,台灣商機無限,外部有的是機會,只要能找到機會,不但生存獲利不成問題,甚至還有超額利潤或暴利可賺,因此重外輕內在所難免,企業內的內部管理,對內尋找生存發展的解決方案,就不是那麼重要。

但自從上一世紀最後的十年,台灣經濟發展已出現結構性的轉變,當市場自由化、資訊透明化之後,台灣變成一個完全自由競爭市場,外部機會變少,所有的競爭回歸產品及服務本身,誰能在企業內部做到最佳、最好、最有效率,就變成生存發展的關鍵因素。

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做生意,賺到能賺的每一分錢,省下該省的每一分錢,理論上,這是一個好生意人的必要條件。可是我也聽過另一種評論,有人評價一個商場上極精明而且形象不是很正面的商人:「他是一個能賺一百元,如果只賺到九十九元,回家還要自責、懊惱不已,連一塊錢也不放過的人!」言下之意,有不屑、有鄙視,似乎這人是個不近人情、冷酷無情、極難相處的人。

台語有云:「買賣算分,相請不論」(台語發音),指的是只要做生意,就要錙銖必較,計算到每一分錢,但請客的話,再大的錢都不計較。

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工作中常遇到一種狀況:當某主管提出某項新構想時,經常就會有許多人從各種角度反覆斟酌,有的人說這可能有某種副作用;有的人說,這個構想不周延,還需要仔細研究。經過大家的七嘴八舌之後,大多數創新的想法都胎死腹中。我冷眼看著這些討論,當然有些想法是浪漫、不切實際而不可行的,被腰斬不足為奇。但是也有些想法則不然,確實具有突破性的創見,只不過因為是創見,太新穎了,與現況難免有些不相容。理論上,只要克服這些不相容的部分,這個創見是有可能實施的。只不過如果放縱公開的討論,通常這些創意會被犧牲,因為大多數主管會play safe,採取保守而安全的策略。大家寧可停在原地,什麼也不做,而不願採取積極性的作為。

這就是大多數組織與工作者的實況。廣東有句俗話:「口水多過茶」,指的是說得多、做得少,完全沒有實踐性、沒有行動力。不幸的是,大多數組織中的人,都是口水多過茶的人。

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一位主管一向以「好人」自居,對部屬照顧得無微不至。部屬不會做的,他全部接下來做;部屬犯了錯誤,他一概遮掩下來;部屬有任何要求:請假、加薪等,他幾乎也照單全收。結果是他的部內成了公司內有名的「神仙連」,不幸的是,他遇到的是一個魔鬼總經理,一向要求嚴格,而其他部門也向總經理看齊,成為「魔鬼連」,這位「好人主管」當然成為老闆的眼中釘,最後不得已也只好調整作法,否則下場不問可知。這是主管的態度與理念問題,電視劇「雍正王朝」中,康熙臨死前,把王位傳給雍正,並評論了諸皇子的作為,其中對八賢王的說法就是:「朕以寬仁治人,而老八以寬仁收買人心」,國家絕不可交給這種別具用心的人。主管如果在這方面理念不正確,絕對是個悲劇。

以寬仁待人,絕對正確,也是做為一個好主管必要的基本條件。可是寬仁不足以自行,還需要輔以賞罰與紀律,在組織中,是非分明,賞罰分明與紀律井然,這才是好主管、好組織的要件;否則就陷入前面舉例中的「神仙主管」的悲劇,差異就在「溺愛」與「濫好人」。對部屬只知照顧,不知教導,只知包含,不知訓練,這是溺愛;對部屬是非不明、賞罰不分或只賞不罰,這是「濫好人」。不過這還不是最壞的,充其量是個頭腦不清,搞不清楚狀況的主管。最壞的是康熙口中的「收買人心」的主管。以寬仁為名,行收買人心之實的主管,通常別具用心,目的在擁兵自重,成群結黨,搞派系,搞鬥爭,這是組織中最麻煩,最討厭且傷害力最大的主管,這種人通常有兩種下場:一是被上面英明的老闆看穿,徹底剷除;另一種是升官成功,最後把整個公司搞垮。

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理論上,管理是上位者對下位者為遂行組織目的,所施行之作為;對平行者,謂之溝通、協調,對上位者,只能被動的接受指令。這是一般的想法,但是組織成員如果被動的接受這種組織行為的宿命,在現在複雜多變、競爭激烈的組織中,顯然是不夠的,應該有更積極的做法,才能化被動為主動,工作得更愉快,更有效率,成果更佳。「向上管理」就是工作者必須具備和學會的技巧。

如何管理老闆,讓老闆用對你有利的規則來指揮你,這就是「向上管理」。要學會向上管理,又有態度、過程與做法三大訣竅,必須搞清楚。

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「揚善於公庭,規過於私室」,這是所有主管都知道的道理,但是就算謹守規過於私室的原則,仍有許多的困難,達不到改過遷善的效果。許多次的經驗都告訴我,規過於私室,常常因為對象的態度不正確,而使效果大打折扣。當我關起門來,和部屬討論他的問題,希望他改進時,經常會遇到小朋友的強力反駁,他們不是告訴我,我的觀察有誤,事實不是這樣的;就是我的推論有問題,他們根本沒這些毛病。劇情錯綜複雜,林林總總,但結論都類似:他們認為自己被誤解了。他們沒有錯,甚至有的人還會沮喪萬分,認為連我都搞不清楚狀況,這個公司真是是非不明、黑白不分。

我承認,當然也有少數情境,是他們真的被誤解了,我也很樂於明白真相,還小朋友清白。但是,老實說,這種狀況百分之八九十都是因為當事人愛面子,防禦心強,不肯認錯。以至於我在溝通的過程痛苦不堪,需要大費周章。

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做為文化傳媒工作者較諸一般的企業經營,多了一項社會責任與文化理想的困擾,許多事在正常的盈虧計算之外,常常會有文化理想與社會責任的思考。我們經常徘徊在生意與意義之間,迷失了自己。我們思考某一本書是否該出版時,第一個考量的當然是有沒有生意做,能賣多少本?成本率是多少?毛利率是多少?賣多少本能平損?這些都是很簡單的計算,一張財務試算表會解決所有的問題,有時候連思考與判斷都用不上,因為數字會告訴你一切。

我們的困境不在這裡,許多時候,我們的社會責任與文化理想會油然而生,許多書,因為「我」喜歡,因為「我」覺得有意義,因為「我」覺得社會上需要這本書,更因為「我」這本書對社會改變、進步有價值,「我」對這本書的出版有責任,做為一個文化人,「我」應該出版這一本書。

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我的媒體生涯,從一家非常大的公司開始。這個老闆是個傑出報人,因為老闆傑出,公司就充滿了人治色彩。如果老闆欣賞你,你會獲得完全不一樣的待遇。但也因為如此,整個公司的工作者都在期待老闆關愛的眼神,而一旦期待落空,難免就抱怨四起,許多人認為公司缺乏制度,不夠透明公平,公司裡隨時都充滿了哀怨的人。那時的我,身處基層,輪不到老闆的關愛,也就沒有抱怨。但更重要的原因是,我在那裡工作,要的是空間和舞台,讓我學習歷練經營媒體所有的本事,我完全不在乎老闆欣不欣賞我,當然也就不會有抱怨。

可是在那一段時間,我也認知到一個事實:老闆創造了公司,訂定了遊戲規則(人治也是一種規則),所有的工作者要在那裡工作,那就依循老闆的規則,抱怨是沒有用的,什麼都不會改變,相信公司、認同老闆的邏輯,是工作者唯一能做的事,否則你每天都會活在痛苦及挫折中。

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一個同事在應徵面談時告訴我:「我不是來販賣專業,而是尋找一個我可以發揮專業、實踐理想的舞台,因此薪水我不計較!」多麼令人動容的話,雖然按照個人的經驗,我不會因而完全相信,仍然會「聽其言,觀其行」,但是無可否認的,這一段話是許多的專業經理人心中想實踐的一個夢想。

專業經理人擁有的就是管理公司的專業,有人賞賜,有人出價,尤其出好價錢,就把「一身武藝,賣與帝王家(企業家)」,努力工作,除了豐功厚祿之外,當然最大的成就就是自我實現了,做一件讓自己自豪,對公司有貢獻,對社會有回饋的事,這恐怕是所有專業經理人夢寐以求的境界。

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這是一句很奇怪的問句,我當然做好過一件事,我不只做好一件事,我還曾經做好過許多件事,甚至我每天都在做好許多事!這個問句答案當然不是這樣,我們要問的不是一件小事,不是一件每天都在發生的例行公事。我們要問的是:你是否替你的公司、你服務的單位,做過一件令人稱道,具有重大貢獻、對公司有關鍵作用的偉大的事,比如說把一個部門起死回生;比如說把一個新創事業,做成成功的賺錢單位;或把一個困難的專案,做出人人稱道的成果?

這是我問一個學識很高,自視也很高的年輕主管的話。他告訴我,他已經很努力做了一段時間,每天忙得不得了,可是他不知自己的未來在哪裡。他覺得自己可以做更多事,可是現在卻陷在例行工作中,彷彿在黑暗的隧道中,不見天日。

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經營企業,每天都在做判斷,而判斷的對與錯往往決定了企業的成敗,許多企業在一夕之間化為歷史,可能只是一個關鍵性的判斷出錯而已!

如何讓判斷的正確性提高,是一個經營者最重要的訓練,也是最重要的考驗。

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