我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。
我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。
我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。
到目前為止，我已知自己的缺點有9個，我仍不斷地檢討中。
小學5年級的時候，學校要組樂隊，我因為成績不錯，被老師指定為樂隊成員。一開始老師讓我敲木琴，可是我老是學不會。吃過午飯後，我一個人單獨練習，成效卻依然不彰，最後老師只好把我的樂器換成相對簡單的鑼鈸，從此我知道音樂是我終生的罩門。
初中的時候，許多同學打桌球都學得很快，只有我停在玩樂性質的階段。直到有一次我下課，發覺同學一練就是半小時。我恍然大悟，怪不得他們進步飛快，可是我始終不願和他們一樣靜心苦練。從此我知道，我缺乏耐心，這是我第二個缺點。
在一次全員的會議中，有一位編輯談及正在處理中的一本書。從我的判斷看來，主題不明確，賣相不佳，作者欠缺知名度，似乎是一本不應該出版的書，可是編輯卻已經排進出版的時間表中，我開始鍥而不捨地追問其決策過程。
「你理解作者的背景嗎？」「你詢問過作者開課的狀況嗎？」「作者有經營粉絲團或者社群媒體嗎？」「作者在社群媒體上的粉絲有多少呢？」一連串的追問，都沒有得到令我滿意的答案。
編輯給我逼急了，冒出了一句話：「作者說，書出了，光是他的學生動員就可以賣5000本。」
我們公司只要有人升上單位主管，第一個訓練就是要會看數字，會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表，看懂財報是單位主管的第一步。
我們公司是一家財務百分之百透明的公司，所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任，所以每個月該單位的營運狀況，都會有完整報表，送交單位主管過目，所以所有新主管升上主管的第一個考驗，就是看懂財務報表。
我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容：從營收、成本費用、毛利、獲利（盈虧），同時搭配預算做比較，讓新主管知道較諸預算當前的進度如何，應該要採取什麼策略，來完成預算目標。
有一次我到台中建築經營協會演講，在問答的時候，有一位參加者問我：何先生，你現在的工作應該很忙，請問你還有時間讀書嗎？
我馬上出示帶在手邊的一書。出門前，我覺得在高鐵上，應該有接近兩個小時的時間可以閱讀，所以帶了一本書，隨時可以打發零碎時間。
我記得城邦出版集團成立不久，我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書，鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書，一旦養成這種習慣，我們無時無刻不在學習，也無時無刻不在進步。
集團內有一個BU（Business Unit）營運上面臨極大的困難，我要求主管把團隊精簡到極小規模，用最低的營運規格運作，以減少虧損。期待用手中剩餘的資金，獲得最長的存活時間，以靜待外在環境改變。
這位主管不知如何做，問我該怎麼辦？
我告訴他，把公司中現在正在做的事，全部暫停下來，逐項檢查，如果有一件事現在去做，立即會產生很大效益的事，這種做了會上天的事，才去做。
在我剛創業時，只帶領了一個二十多個人的小團隊，後來逐步擴張，團隊一下子變成五、六十個人，這時候我非常不適應，歷經了很長時間的改變，也歷經了煎熬。
在團隊只有二十幾個人時，我兩眼所視，兩手所指，全公司都在我的掌握之中，每個人我都熟識，對他們做的事也都瞭如指掌，我能輕鬆愉快的指揮每一個人，中間雖然有幾個中層主管，但我幾乎不感覺到他們的存在，我習慣了直接指揮，直接發號施令。整個組織對我綜覽全局的行事作風，也沒有任何意見，大家都習慣了我的作風。
可是當組織擴張到五、六十個人之後，我綜覽全局的行事作風就不能成立了。因為我無法認識所有人，也叫不出每個人的名字，對他們所做的事更無法全然了解，我再也無法把全公司放在我兩眼所視的掌握之中！
我的一個朋友，因為小孩子都大了，想換一個比較大的房子，所以就請老婆到處看房子，展開了兩年的尋屋過程。
他們住在台中，仲介就帶著他的太太，在各種重劃區看房子，房子是很漂亮，地點也很良好，可是價錢動輒三、五千萬，高價的還要近億，離他們的目標價位甚遠！
後來我的朋友覺得這樣絕對買不到想要的房子，於是告訴老婆三個條件，要她用這三個原則下去找房子。
許久許久以前，中國知名導演張藝謀透過友人介紹找到我，說想出一本書，想聽聽看我們的意見。
當時是流行歌曲的全盛時期，歌星一片錄音帶，動輒銷售上百萬，那是流行音樂的美好年代。但是出版就不可同日而語，一本書能賣幾萬本，就是邀天之幸。
所以當張大導演說想出書時，我心中想的是他的期待有多高啊？如果他想的是錄音帶百萬片的銷售，那這是我們捧不起的飯碗。就算他想的是超級暢銷書、幾十萬本的銷量，也是我們沒有把握做到的事。
一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後，好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後，這個老闆就大發善心，決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工，大幅調整員工整體薪資福利。
他第一個做的是全體員工調薪一成五，以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。
首先做的是調整年終獎金發放標準，為平均兩個月起算，營運好的話，三、四個月的年終獎金也沒問題。
