在COVID-19疫情初起時,我就感受到危機,我覺得這波疫情極可能熱火朝天的燒過全世界,也將對企業經營造成極具破壞力的影響,我很警覺的寫了一封信給全公司同事,信中提及:這是一場世界性的災難,勢必對公司造成影響,我要求大家要有過苦日子的準備,也要重新盤點現行的經營方向及策略。
我要所有人檢討手上的工作,要確定「絕對有效益的事,才去做」,也要仔細檢視即將花的錢,要「絕對不能省,才能花」。做事是要爭取業績,而檢討花錢是要控制成本;爭取業績是要賺到每一分能賺的錢,檢討花錢是要省下每一分能省的錢。如此一來一往,就是要做到「業務極大化,成本極小化」,要為公司爭取現金,以準備即將面臨的經營寒冬。
正常公司的經營都是走預算制,每年年底要編列明年度預算,而編列預算時,無非就是把每年都要做的例行公事列出,再把明年度想的新增事物也算進去,再按經驗值,把可能的花費填上,再進行一些可能的調整,就變成新年度預算,我們今年度預算也是這樣編列。可是去年編今年預算時,並沒有COVID-19疫情,我們假設今年也是像平常的太平日子,可是目前情勢如此險峻,我們還能照原來的計畫,照表操課嗎?
答案當然是不行,我們要有上緊發條的準備,也要有「安危他日終須仗,甘苦來時要共嘗」的心理準備。
我要求大家做兩件事:絕對有把握有效益的事,才做;絕對不能省的錢,才花。我真正意思就是把去年底,太平時期所編的今年預算全歸零,今年做事要重新思考、重新檢視該不該做,所有的錢該不該花。我沒說出要執行「零基預算」的名詞,可是我要求全公司同事和主管,要有零基預算的概念,重新思考一切作為。
我們每做一件事,一定有三種結果:一,明確有成果、有效益;二,效益不明確,可能有效,可能無效;三,明確沒有效益。明確沒有效益的事我們當然不會做,可是事前評估時,我們並沒辦法知道,是否明確有效,我們經常帶著正向的樂觀期待去做許多事,而其結果也會做出許多不明確有效益的事,這是我們做事上很大的盲點;做了許多不能證明是明確有效益的事,而其結果當然就是浪費了許多實質成本及機會成本。
只做明確有效益的事,指的就是在執行前,我們就能「證明」此事做下去一定會有效益,有清楚的邏輯推理分析,而把只是有可能有效益的事全部放棄,不再試誤,以確保成果發生。
至於絕對不能省的錢,才花,也是要重新檢視每一項花費能否刪除,如果刪除影響不大,就立即刪除,就算不能刪,也要思考是否可以縮減,少花一些。換句話說就是只花那些絕對不能省,省了公司就不能營運的錢。
當災難來時,所有人都該想,如何用最低的水平活下去,存活才是硬道理!
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