何飛鵬：社長的筆記本

有一次在台中演講，遇到金可國際集團的董事長蔡國洲，聽他說起投資寶島眼鏡及小林眼鏡的經過，故事充滿了人生的啟發，也是最好的經營教案。

蔡國洲回憶，2001年的中秋節前，寶島眼鏡的董事長及總經理約他見面，那是某個3天長假的前一天，地點在台中的長榮桂冠酒店。

寶島眼鏡的董事長一坐下來，就拿出兩張紙說：「這是寶島的財務資料，我們已經找過許多人投資，但是都不成，現在就只剩下你了，你一定要把寶島接下來。」

網路上常有取笑「豬隊友」的文章，似乎大家都對不稱職的同事、會出狀況的隊友、會給工作帶來困擾的夥伴，有許多不滿及抱怨，也都認為遇到豬隊友是倒楣的事，因此都對豬隊友極盡取笑的能事！

每次我看到這樣的說法，都不能認同，我認為這是扭曲事實的事。職場上，真的有這麼多豬隊友嗎？這些豬隊友真的給其他人帶來這麼多困擾嗎？他們應該被如此取笑羞辱嗎？

根據經驗，團隊中並不存在豬隊友，只存在可能會犯錯的隊友，而這些隊友，每一次犯錯並不見得都是同一人，而是每個人都可能犯錯，所以團隊中並不存在常常犯錯的豬隊友，而是大家都有可能變成偶然犯錯的豬隊友。

我直接管理的單位有十幾個，間接管理的單位有數十個，這些單位許多的運營，都是奉我之名，因此有許多公文，都要過我手親簽。

有時候一天有厚厚的一疊公文必須親簽，可是不論有多少公文，我都能在幾分鐘之內簽完，速度之快，有時候我連自己都感驚訝！

為什麼能這麼快呢？原因很簡單，我只要看到我的次一層主管簽字，我就閉著眼睛簽名，因為我對這些主管完全信賴，他們所做的事，必定對公司有利，他們簽過的公文，我可以完全不用看、不用問，我對他們：因為信任，所以簡單。

年輕時在報社工作，主管是一位即將退休的老記者，他時常突發奇想指派一些奇怪而不可行的題目，要我們這些年輕的記者執行，許多同事就會當面指出這些想法不可行，結果是主管很生氣，場面很尷尬，我的同事也沒好日子過。

只是這種事，從未發生在我身上，我一直與這位過時的主管維持了很好的關係，雙方相處愉快。我又如何處理主管的餿主意呢？

我通常對主管所有的交代，都只有一種回答：好！我明天立即去辦；不過對所交代的事，我通常會再確認幾個問題，如：

我聽到一則傳言，說我一個重要的部屬和他的下屬有不正常的男女關係。我用我的常理判斷，再加上我私下的觀察，我覺得這是有可能的，那我該怎麼處理呢？

我直接找來這位部屬，告訴他我聽到的傳言，然後強調我基本上是不相信有這種事，因為我覺得以我對他的信任，他應該不至於做出這種讓我失望的事！

不過，我話鋒一轉又告訴他，如果真有此事，我現在給他一次機會坦白承認，立即終止不正常關係，並且讓那個下屬離職，從此不再犯。如果他選擇說謊，未來查證屬實，公司就會嚴厲處置。

一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！

另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。原因是·他全然信賴，但合作夥伴卻是一個高估自己貢獻、低估別人，分「贓」不公平的人。

「給錢爽快·分贓公平」，是黑道大哥帶領小兄弟最基本的核心價值，為什麼小兄弟願意效死力，因為黑道大哥給錢打賞不手軟，有利益時論功行賞，面面俱到·絕不會獨吞利益。做老闆的經營企業，也是帶領一群人，完成生意·獲利賺錢。部屬和員工期待的也是能分得好處。因此「給錢爽快·分贓公平」的黑道大哥原則也是適用的。

一九九四年底，我出版一本書 ──《一九九五閏八月》，這本書暢銷了三十餘萬本，改寫了當時的市場紀錄。因為前後只賣了半年，創下了在最短時間的最大銷售量，這本書讓我們公司賺了許多錢，也讓我自己躊躇滿志，自以為是暢銷書的推手。

之後的一年，我做書的氣派恢宏、手筆大開，見到幾本書都以為自己有慧眼，覺得可以再複製「閏八月」的經驗，所以都大膽的下注購買，也大手筆投入行銷，只可惜後來所做的這些書，沒有一本成功，都讓我賠了不少錢。

一年後，我終於承認自己做到「閏八月」這本暢銷書是狗運好，其實我自己並不會做暢銷書，我用了後續幾本書的經驗，證實我因為驕傲，而犯了大頭病，自以為是的態度，也給公司帶來了災難，讓我們賠了不少錢。

我遇到一個VR的創新團隊，開發了一套技術，可以觀看居家的三百六十度環景圖，他們想把這套產品賣給一般消費者，在改裝房屋時使用。我建議他們這項產品應面向設計師，因為只有設計師才會有常常使用的需求，一般社會大眾難得一次裝修房子，不會知道要使用這麼先進的服務。

我的建議他們不太能認同，他們心中想的是做大眾的生意，如果目標市場轉向設計師，感覺市場變小了，他們堅持自己是對的。

一個主管要在他的團隊中成立一個新部門，我仔細了解他的想法和規畫，覺得並不可行，我委婉的說出了看法，希望他能改變想法。可是他一直堅持自己是對的，還不斷提出許多新證據來證明，可是他的論點從來就沒有說服我。但因為這位主管過去績效顯著，我不太方便正面否定他的想法，再加上這個計畫就算失敗，損失也不太大，所以我就放手讓他去試。可是事後證明他的想法是錯的，最後失敗告終。一味堅持自己是對的，結果是悲劇居多。

一個非常能幹的工作者，升上主管之後，一切都變了，他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉，隨時都在救火，但通常還是來不及，悲劇不斷的發生。

我仔細觀察，他到底發生了什麼事？首先，我發現他工作嫻熟俐落，因此看所有部屬的工作都不順眼，常常事情做一半，就打斷部屬的工作，甚至自己拿回來做。其次，他不放心任何人，隨時盯著每一件工作，因此他幾乎是掌握部門內每一個工作的細節。第三，他是單向的面對所有的部屬，每一個人都向他彙報，整個團隊幾乎沒有橫向溝通，他變成部門內的核心，也變成瓶頸。

我知道他犯了一個新主管最常見的毛病，叫「單幹戶主管」，有人手卻不會用，有團隊卻是一盤散沙，自己忙得像無頭蒼蠅，凡事親力親為，但什麼事也完成不了！「單幹戶主管」通常是能幹的工作者升任主管之後的不適應症。能自我調整的人，大概需要幾個月來克服；但也有人永遠克服不了，成為失敗的主管，最後只好退回工作者的角色。

幾年前，我遇到了一位年輕的網路創業家，他創立了一家類型社群平台，由於資料蒐集完整，獲得網友參與投入，提供了大量使用者的訊息，很快就集結了不錯的流量，因而獲得投資人青睞，天使輪就拿到兩千萬資金，其後創投基金也爭相投入，先後又拿到二、三輪的融資，總額達到兩億多，這是一家非常幸運的創業公司，有這麼多人看好，爭相給錢，起步尚稱平順。

由於手中有錢，這家公司就開始大幅擴張團隊，也分別在北、中、南成立了分公司，建立了龐大的地推業務團隊，以爭取業績，剛開始似乎還有些成效，業績有增加，可是相對成本也增加，一年下來公司的虧損也隨之擴大，最多的一年虧損將近五千萬元。

我看著這家公司的發展，下了一個結論，這應該是錯誤的方法，用擴張組織的方式，以人員推廣業務，人事管銷的增加，永遠大於業績的成長，虧損不但沒有收歛，反而擴大，這就像那神經質的小狗，繞圈圈追咬自己的尾巴，卻永遠咬不到。

網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results, OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。

要推行OKR的組織，必須擁有一項核心價值，就是相信組織內所有的成員都是天分極高、能力極強的工作者，他們的態度主動積極，認真負責，所以都能自我管理，自訂目標，自己檢查、改進、檢討。這項制度的終極結果就是組織內的「無領導管理」，沒有高高在上的主管下指令，完全由員工由下而上的自主管理。

這聽起來是組織管理的理想圈，推行這項制度的公司，這些年也都交出了極傲人的成果，這項制度真的是組織管理的未來理想模式嗎？

有一位年輕的同事，主動向我提出一個創意，這個意見過去已經在組織中嘗試過，雖然他提出的想法與過去做的並不完全一樣，但我的主管們都直接認為並不可行，想直接回覆拒絕他。

我要求主管絕對不可以這麼做，否則這位員工一定會充滿挫折，從此斷絕主動積極提出創意的習慣。我要主管慎重其事的召開會議，將此創新訴諸討論，並在開會前先表揚提出創意的員工，讓所有人都了解公司鼓勵有想法、主動提創意的同事。

在開會討論的過程中，主管要注意與會者的發言，只能就事論事，對創意的每一個環結提出意見，絕對不可以對創意的高明與否，提出批判，以避免傷害當事人。

每一次集團開季檢討會時，我都會把旗下所有單位的財務數字仔細過濾一遍，並嘗試記住。輪到我報告時，我通常不看報表，僅憑記憶，就可以把所有單位的營運狀況做一次完整的說明。這一方面顯示出我對數字的記憶力，另一方面則展現了我對旗下所有單位的深度理解。

為了徹底掌握每一個單位的運營實況，我必須下非常多功夫。我們是一家營運極複雜的公司，涉及的產業就有3個，分別是圖書出版、雜誌發行、網路運營；獨立運營的單位又有二、三十個，每一個單位雖然不直接向我負責，但是對這些單位的運營狀況，我仍然需要掌握。有了營運數字，我基本上就能掌握運營的實況。

我這樣自我要求，也一樣要求所有主管。在各種碰面場合裡、電梯中或會議上，我隨時都會詢問他們所屬單位的營運實況，諸如：某一本暢銷書賣得如何？這個月的業績如何？今年的預算達得成嗎？如果主管的回答是「我查一下數字，再向您回報」，我就會忍不住勃然大怒。因為身為主管如果連這樣的問題都回答不了，都要再查報表，表示他對整個的團隊的掌握非常差。無法精準地掌握團隊，營運績效又怎麼會好？

一個已經在公司中服務近二十年的銷售人員，近幾年業績每況愈下，一年不如一年，我要求相關主管限期改善，歷經一年後，仍無具體成效，主管向我請示，希望我再給他一年的時間調整。

我問主管為什麼？主管告訴我，因為這位銷售人員從年輕就進公司，過去也曾有不錯的表現，只是現在年紀已大，力不從心，公司對這種曾有貢獻的員工，應多一些耐性、多一些情義，再給他一次機會。

對這個理由，我欣然同意，因為對團隊成員，絕非現實的用過即丟，而應該多一點理解與諒解。

一個團隊歷經多年的辛苦煎熬，終於突破虧損，逐漸看到營運的曙光。年終編預算時，團隊主管決定調整成員們的薪資福利。

對此我是認同的，因為在虧損期間，一切能省則省，團隊成員的所得長期偏低，適度改善大家的待遇，這是應該的。

可是，進一步聽到該主管的具體做法，我就不能認同了。這位主管決定辦員工旅遊，每個人都補助1萬元；之後再全體調薪，每個人調幅都是3%，所有同事一體適用。

有一個單位連續數年業績都超額達成，是我們公司裡的明星單位。某一年年底，在編列明年度的預算時，這個單位的主管又照往例，提了一個極具挑戰性的目標。

看到該單位提的年度預算之後，我找來這位主管，問他對明年仍然充滿信心嗎？他回答得斬釘截鐵，把握十足。我要他再仔細思考一下，也提醒他外界環境正在變化，要不要重新想一想，保守一些。

在重新盤點之後，這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他，我對他的積極態度表示肯定，也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他，我已經察覺到環境的惡化，我估計他們明年如果保持他原本所提的預算，他們將會很辛苦。

一個培育中的網路團隊，前一年剛剛越過平損，從一個連年虧損的單位，變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算，預計可以賺一千萬，但是他們是用省吃儉用的方法，勉強擠出獲利，這完全不是我想要的預算結構。

我找到他們的團隊面談：你們很有把握賺這一千萬嗎？「只要我們努力去做，努力行銷、節省開支，把營業額衝出來，我們應該可以賺一千萬。」

你們賺到這一千萬，明年之後市場地位有更加提升嗎？「我們努力擠壓獲利，並沒有著力經營品牌，市場上已經出現幾個競爭者，我們也沒有太注意競爭者的動向，這個預算，並沒有考慮競爭者的因應對策！」

一個作者過70大壽，我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時，他看到我，脫口而出：「你好無情！」這句話讓我十分尷尬，不知如何應對，所幸在旁的接待人員，立即轉開話題，化解了我的為難，但我已經明確地知道他對我不滿。

事後我仔細了解，原來在出書之後，我和我的出版團隊對他疏於問候，這相較於出書之前，因為許多事情要溝通，三天兩頭就有電話聯繫而言，出書之後，我們真的不夠周到，以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價，也讓我輾轉反側，檢討再三。

用這麼直接了當的方法表達不滿，需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷，更是成功的商人，他有把握我會認為他的不滿是有道理的，他也有把握這樣直接的表述，不會使我們的關係崩解斷裂，讓雙方陷入無畏的緊張，他成功地給我警告，也反映了他的情緒。

我們的一個出版團隊出了一本書，書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿，我立即讓法務處理，務必以和解完成，以避免上法庭，而讓同事遭受侵犯著作權刑責。

這個團隊的主管自責極深，完全是因為他相信作者的陳述，在尚未取得攝影師授權就將全書付印，才導致攝影師提告。這違反了公司的規定，我們規定所有的內容物，都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片，是由作者提供，作者認為攝影師是他朋友，使用應沒問題。這位主管還提醒作者，必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用，作者也同意處理，可是直到出版前，授權文件仍未取得，編輯一再催促，作者回答攝影師已經口頭同意，但因其人在國外，須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權，沒想到攝影師回國後反悔提告，而使我們公司受到傷害。

我了解了整個事實經過後，找來了十分懊悔的主管；我安慰他，你已做了應做的事，雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定，但這是因受作者誤導，情有可原，只要下次小心，不再從權處理就好。

一個單位歷經長期虧損後，終於單年損益兩平，再經一年的勵精圖治，確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造，務期讓這個單位再一次跳躍升級，成為公司獲利賺錢的典範！

經過半年調整，這個單位始終沒有太大改變，就在我即將按捺不住時，這位主管來找我討論：我不斷要求團隊成員要創新突破，可是他們卻依然故我，完全不主動積極，沒有任何作為！

這位主管告訴我，他已經三令五申，要求大家要改變，可是大家都停在原地，你看我，我看你，沒人提出具體行動。