何飛鵬：社長的筆記本

創辦《商業周刊》，我連續賠了十年。

在這十年中，我不斷檢討到底哪裡犯了錯？第一年我覺得可能是選題出了錯，可能是報導方向不合讀者的胃口，所以我們努力的改變內容方向。

第二年仍未見起色，我又繼續檢討！我覺得可能是我們工作方法有問題，所以我努力檢討工作方法，可是也沒什麼效果。

我想加一個主管薪水，我要人資把所有主管薪資都告訴我，並告訴人資，如果我加這個主管多少薪水，請人資研究，這樣對其他主管公平嗎？有沒有其他主管也相對被低估？

一個同事出差，想在國外順遊，要多請幾天假，我能准嗎？

一個同事，去上了EMBA，每週一因為要上一堂課，必須提早下班，提早兩個小時離開辦公室，我可以同意嗎？

當錯誤發生時，我們能心平氣和的檢討是非對錯嗎？

大多數人不能，尤其如果我們是犯錯的行為人，我們不是帶著愧疚，就是帶著情緒，我們又怎能心平氣和呢？而就算我們不是身陷其中的行為人，檢討是非對錯之時，也難免涉及相關當事人的對錯，所有的人又怎能心平氣和呢？

對事不對人，是我們常講的話，我們也用這句話，來減輕我們所說的敏感、且具有攻擊性的話語，試圖讓所有與聞者都能心平氣和的接受，只是似乎所有的人都很難心平氣和，因此我們「對事不對人」的說法並不容易成立。

有一次我要調任一位主管去整理一個虧損單位，這位主管堅持拒絕。仔細跟他溝通之後，他終於說出了事實的真相：他覺得在原有單位駕輕就熟，獲利也穩定，而新單位困難重重，前途未卜，去新單位是去跳大坑，因此他拒絕前往。

另有一次，我們要在中國啟動的業務，需要派人前進大陸，我一直苦無合適的主管人選，於是在主管會中徵詢大家的意見，看看是否有人願意請纓上任，但卻無人作聲，最後我只好說了：如果真的沒人願意去，那我只好自己去了！

過了一星期，一位主管來找我，說他願意去，我十分意外，因為他結婚不久，且小孩年幼，去了中國勢必與家人相隔兩地。他告訴我，他這一去對家庭是很大的犧牲，可是他認為不能讓最高主管御駕親征，且我年歲已大，這樣做太為難我了，再說，公司興亡，匹夫有責，他身為主管，願意犧牲下海，這讓我感動莫名。

身為主管的人，通常具有一種雄心，要完成一翻豐功偉業，他們一向全力以赴，努力做事。

身為領導者的人，他們也有帶領團隊的氣派，指揮團隊完成的任務。

他們會有這些特質，都源自他們的自信，他們相信自己是人上之人，能完成別人做不到的事，他們也相信自己是好的領導者，能使團隊發揮整合的力量，完成不可能的任務。

我們有一家公司，經營兩個網站，辦公室一進門的接待櫃台旁，就放了兩個電視螢幕，分別是這兩個網站的即時分析狀況，上面有網站的即時在線人數、最熱門文章列表排名，可以很清楚了解網站的狀況。

每次我到這家公司，一定先花三分鐘，理解這兩個網站的狀況。

我們公司還經營幾十個網站，對比較重要的網站，我要求他們建立每日KPI即時報表，每天都要把前一天的狀況，傳到我手機中，而我每天也一定會打開看看，以了解每個網站的狀況。

我們公司有一個團隊，每季的業績進度是第一季一五％，第二季二○％，第三季二五％，最後一季則占四○％。

而這個團隊每年的實際業績，在前三季總是落後預算，甚至還處在虧損狀況，一直要到十月份才勉強平衡，到十二月才有大幅業績一起入帳，最後才勉強完成每年的預算。

對這個單位，我總是提心吊膽，深怕他們不能在最後一季，最後一個月逆轉，而使全年陷入虧損狀況。

念書的時候，有一個知名的將軍在學校任教，他和學生們有很好的互動，經常約成績好的同學私下聊天，同學們也頗感光榮，能獲得老師親近。可是後來同學之間傳出了一件事，使得老師與同學的互動開始變質。

有同學先拿到一枝軍中的紀念筆，老師說這是他服務軍旅時的光榮印記，只有這一枝，拿到筆的同學又感動、又驕傲。不料，事後發覺還有其他同學也拿到相同的筆，而且不止一人，同學們對拿到筆的感動大幅減退，老師獨一無二的關心，變成大家都有的一般關心。

開始工作後不久，我遇到一個非常友善的老闆，每當我們做完事，他都會表示認同與關心；我們過生日時，也會收到生日賀卡。剛開始，我對這個老闆的貼心十分感念，可是慢慢就觀察到：對同事的認同與關心，完全是他的「口頭禪」，任何人做任何事，不論做得好與壞，他都會隨口表示關心。而且我們也發覺，生日賀卡是他的祕書處理的例行公事，這個主管根本不知道我們何時生日。知道這些事之後，我們對這個老闆的認同也就逐漸淡了。

一個女同事，在吃飯時接到一通電話，我們聽到她的對答，就知道這是一通推銷電話，對方應是一家銀行的業務員，她不斷說不需要，可是對方一直不肯放棄，不斷的糾纏，我們在旁示意，她可以直接掛電話，但她一直沒有這樣做，最後講了幾分鐘才終於結束。

掛完電話後，我問她，遇到推銷員，不需要的話，就可以直接掛電話，為什麼要講這麼久？

她回答，人家也是在工作，直接拒絕不太好吧！還是勉強應付一下！

有一次在台中演講，遇到金可國際集團的董事長蔡國洲，聽他說起投資寶島眼鏡及小林眼鏡的經過，故事充滿了人生的啟發，也是最好的經營教案。

蔡國洲回憶，2001年的中秋節前，寶島眼鏡的董事長及總經理約他見面，那是某個3天長假的前一天，地點在台中的長榮桂冠酒店。

寶島眼鏡的董事長一坐下來，就拿出兩張紙說：「這是寶島的財務資料，我們已經找過許多人投資，但是都不成，現在就只剩下你了，你一定要把寶島接下來。」

網路上常有取笑「豬隊友」的文章，似乎大家都對不稱職的同事、會出狀況的隊友、會給工作帶來困擾的夥伴，有許多不滿及抱怨，也都認為遇到豬隊友是倒楣的事，因此都對豬隊友極盡取笑的能事！

每次我看到這樣的說法，都不能認同，我認為這是扭曲事實的事。職場上，真的有這麼多豬隊友嗎？這些豬隊友真的給其他人帶來這麼多困擾嗎？他們應該被如此取笑羞辱嗎？

根據經驗，團隊中並不存在豬隊友，只存在可能會犯錯的隊友，而這些隊友，每一次犯錯並不見得都是同一人，而是每個人都可能犯錯，所以團隊中並不存在常常犯錯的豬隊友，而是大家都有可能變成偶然犯錯的豬隊友。

我直接管理的單位有十幾個，間接管理的單位有數十個，這些單位許多的運營，都是奉我之名，因此有許多公文，都要過我手親簽。

有時候一天有厚厚的一疊公文必須親簽，可是不論有多少公文，我都能在幾分鐘之內簽完，速度之快，有時候我連自己都感驚訝！

為什麼能這麼快呢？原因很簡單，我只要看到我的次一層主管簽字，我就閉著眼睛簽名，因為我對這些主管完全信賴，他們所做的事，必定對公司有利，他們簽過的公文，我可以完全不用看、不用問，我對他們：因為信任，所以簡單。

年輕時在報社工作，主管是一位即將退休的老記者，他時常突發奇想指派一些奇怪而不可行的題目，要我們這些年輕的記者執行，許多同事就會當面指出這些想法不可行，結果是主管很生氣，場面很尷尬，我的同事也沒好日子過。

只是這種事，從未發生在我身上，我一直與這位過時的主管維持了很好的關係，雙方相處愉快。我又如何處理主管的餿主意呢？

我通常對主管所有的交代，都只有一種回答：好！我明天立即去辦；不過對所交代的事，我通常會再確認幾個問題，如：

我聽到一則傳言，說我一個重要的部屬和他的下屬有不正常的男女關係。我用我的常理判斷，再加上我私下的觀察，我覺得這是有可能的，那我該怎麼處理呢？

我直接找來這位部屬，告訴他我聽到的傳言，然後強調我基本上是不相信有這種事，因為我覺得以我對他的信任，他應該不至於做出這種讓我失望的事！

不過，我話鋒一轉又告訴他，如果真有此事，我現在給他一次機會坦白承認，立即終止不正常關係，並且讓那個下屬離職，從此不再犯。如果他選擇說謊，未來查證屬實，公司就會嚴厲處置。

一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！

另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。原因是·他全然信賴，但合作夥伴卻是一個高估自己貢獻、低估別人，分「贓」不公平的人。

「給錢爽快·分贓公平」，是黑道大哥帶領小兄弟最基本的核心價值，為什麼小兄弟願意效死力，因為黑道大哥給錢打賞不手軟，有利益時論功行賞，面面俱到·絕不會獨吞利益。做老闆的經營企業，也是帶領一群人，完成生意·獲利賺錢。部屬和員工期待的也是能分得好處。因此「給錢爽快·分贓公平」的黑道大哥原則也是適用的。

一九九四年底，我出版一本書 ──《一九九五閏八月》，這本書暢銷了三十餘萬本，改寫了當時的市場紀錄。因為前後只賣了半年，創下了在最短時間的最大銷售量，這本書讓我們公司賺了許多錢，也讓我自己躊躇滿志，自以為是暢銷書的推手。

之後的一年，我做書的氣派恢宏、手筆大開，見到幾本書都以為自己有慧眼，覺得可以再複製「閏八月」的經驗，所以都大膽的下注購買，也大手筆投入行銷，只可惜後來所做的這些書，沒有一本成功，都讓我賠了不少錢。

一年後，我終於承認自己做到「閏八月」這本暢銷書是狗運好，其實我自己並不會做暢銷書，我用了後續幾本書的經驗，證實我因為驕傲，而犯了大頭病，自以為是的態度，也給公司帶來了災難，讓我們賠了不少錢。

我遇到一個VR的創新團隊，開發了一套技術，可以觀看居家的三百六十度環景圖，他們想把這套產品賣給一般消費者，在改裝房屋時使用。我建議他們這項產品應面向設計師，因為只有設計師才會有常常使用的需求，一般社會大眾難得一次裝修房子，不會知道要使用這麼先進的服務。

我的建議他們不太能認同，他們心中想的是做大眾的生意，如果目標市場轉向設計師，感覺市場變小了，他們堅持自己是對的。

一個主管要在他的團隊中成立一個新部門，我仔細了解他的想法和規畫，覺得並不可行，我委婉的說出了看法，希望他能改變想法。可是他一直堅持自己是對的，還不斷提出許多新證據來證明，可是他的論點從來就沒有說服我。但因為這位主管過去績效顯著，我不太方便正面否定他的想法，再加上這個計畫就算失敗，損失也不太大，所以我就放手讓他去試。可是事後證明他的想法是錯的，最後失敗告終。一味堅持自己是對的，結果是悲劇居多。

一個非常能幹的工作者，升上主管之後，一切都變了，他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉，隨時都在救火，但通常還是來不及，悲劇不斷的發生。

我仔細觀察，他到底發生了什麼事？首先，我發現他工作嫻熟俐落，因此看所有部屬的工作都不順眼，常常事情做一半，就打斷部屬的工作，甚至自己拿回來做。其次，他不放心任何人，隨時盯著每一件工作，因此他幾乎是掌握部門內每一個工作的細節。第三，他是單向的面對所有的部屬，每一個人都向他彙報，整個團隊幾乎沒有橫向溝通，他變成部門內的核心，也變成瓶頸。

我知道他犯了一個新主管最常見的毛病，叫「單幹戶主管」，有人手卻不會用，有團隊卻是一盤散沙，自己忙得像無頭蒼蠅，凡事親力親為，但什麼事也完成不了！「單幹戶主管」通常是能幹的工作者升任主管之後的不適應症。能自我調整的人，大概需要幾個月來克服；但也有人永遠克服不了，成為失敗的主管，最後只好退回工作者的角色。

幾年前，我遇到了一位年輕的網路創業家，他創立了一家類型社群平台，由於資料蒐集完整，獲得網友參與投入，提供了大量使用者的訊息，很快就集結了不錯的流量，因而獲得投資人青睞，天使輪就拿到兩千萬資金，其後創投基金也爭相投入，先後又拿到二、三輪的融資，總額達到兩億多，這是一家非常幸運的創業公司，有這麼多人看好，爭相給錢，起步尚稱平順。

由於手中有錢，這家公司就開始大幅擴張團隊，也分別在北、中、南成立了分公司，建立了龐大的地推業務團隊，以爭取業績，剛開始似乎還有些成效，業績有增加，可是相對成本也增加，一年下來公司的虧損也隨之擴大，最多的一年虧損將近五千萬元。

我看著這家公司的發展，下了一個結論，這應該是錯誤的方法，用擴張組織的方式，以人員推廣業務，人事管銷的增加，永遠大於業績的成長，虧損不但沒有收歛，反而擴大，這就像那神經質的小狗，繞圈圈追咬自己的尾巴，卻永遠咬不到。

網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results, OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。

要推行OKR的組織，必須擁有一項核心價值，就是相信組織內所有的成員都是天分極高、能力極強的工作者，他們的態度主動積極，認真負責，所以都能自我管理，自訂目標，自己檢查、改進、檢討。這項制度的終極結果就是組織內的「無領導管理」，沒有高高在上的主管下指令，完全由員工由下而上的自主管理。

這聽起來是組織管理的理想圈，推行這項制度的公司，這些年也都交出了極傲人的成果，這項制度真的是組織管理的未來理想模式嗎？