一個培育中的網路團隊，前一年剛剛越過平損，從一個連年虧損的單位，變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算，預計可以賺一千萬，但是他們是用省吃儉用的方法，勉強擠出獲利，這完全不是我想要的預算結構。
我找到他們的團隊面談：你們很有把握賺這一千萬嗎？「只要我們努力去做，努力行銷、節省開支，把營業額衝出來，我們應該可以賺一千萬。」
你們賺到這一千萬，明年之後市場地位有更加提升嗎？「我們努力擠壓獲利，並沒有著力經營品牌，市場上已經出現幾個競爭者，我們也沒有太注意競爭者的動向，這個預算，並沒有考慮競爭者的因應對策！」
一個作者過70大壽，我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時，他看到我，脫口而出：「你好無情！」這句話讓我十分尷尬，不知如何應對，所幸在旁的接待人員，立即轉開話題，化解了我的為難，但我已經明確地知道他對我不滿。
事後我仔細了解，原來在出書之後，我和我的出版團隊對他疏於問候，這相較於出書之前，因為許多事情要溝通，三天兩頭就有電話聯繫而言，出書之後，我們真的不夠周到，以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價，也讓我輾轉反側，檢討再三。
用這麼直接了當的方法表達不滿，需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷，更是成功的商人，他有把握我會認為他的不滿是有道理的，他也有把握這樣直接的表述，不會使我們的關係崩解斷裂，讓雙方陷入無畏的緊張，他成功地給我警告，也反映了他的情緒。
我們的一個出版團隊出了一本書，書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿，我立即讓法務處理，務必以和解完成，以避免上法庭，而讓同事遭受侵犯著作權刑責。
這個團隊的主管自責極深，完全是因為他相信作者的陳述，在尚未取得攝影師授權就將全書付印，才導致攝影師提告。這違反了公司的規定，我們規定所有的內容物，都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片，是由作者提供，作者認為攝影師是他朋友，使用應沒問題。這位主管還提醒作者，必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用，作者也同意處理，可是直到出版前，授權文件仍未取得，編輯一再催促，作者回答攝影師已經口頭同意，但因其人在國外，須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權，沒想到攝影師回國後反悔提告，而使我們公司受到傷害。
我了解了整個事實經過後，找來了十分懊悔的主管；我安慰他，你已做了應做的事，雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定，但這是因受作者誤導，情有可原，只要下次小心，不再從權處理就好。
一個單位歷經長期虧損後，終於單年損益兩平，再經一年的勵精圖治，確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造，務期讓這個單位再一次跳躍升級，成為公司獲利賺錢的典範！
經過半年調整，這個單位始終沒有太大改變，就在我即將按捺不住時，這位主管來找我討論：我不斷要求團隊成員要創新突破，可是他們卻依然故我，完全不主動積極，沒有任何作為！
這位主管告訴我，他已經三令五申，要求大家要改變，可是大家都停在原地，你看我，我看你，沒人提出具體行動。
去年我遇到一個極為創新的出版計畫，要出版一套售價近新台幣十萬元的典藏級藝術出版品，這是極高端的出版領域，世界上只有極少數業者經營，這離我們熟悉的出版領域極為遙遠，而其客戶群也是極稀少的頂級蒐藏家及圖書館，更是我們從未接觸的對象，理論上對這個出版品項，我們應看看就好，不應真的付諸實現。
可是琢磨再三之後，我決定試試看，理由很簡單，我們熟悉的通俗出版品每下愈況，未來前景不明，如不開發新領域，即將面臨死胡同，所以就算有風險，也要勉力一試。
有一次，我和團隊談起這套出版品，我感慨的說，為什麼你們對創新的品項都不敢嘗試，非要我下決定才肯做呢？
每當我對任何題目有興趣時，就大膽假設我要辦一本這種類型的刊物，有了這樣的念頭，我的眼中看的、心中想的都是這個主題，很快我就對這個題目有感覺、體會，就有不可思議的深度觀察。
1994年，我起心動念辦電腦學習雜誌，因為我感覺到身邊學電腦、用電腦、談電腦的人多了；我發覺辦公室電腦更新的速度快了，採購金額增加了；我更發覺家裡有電腦的人多了，確定電腦將變成生活必要的部分，於是我下定決心辦《PC HOME電腦家庭》雜誌，一戰成功。
這只是我「大膽假設，小心求證」的例子。每一個新事業的創辦，我都會歷經這個過程，因為已經大膽假設要做，所有的心思、觀察、情報蒐集，都具體而急切，我會看到許多平常忽略的訊息或現象，而結集這些可能不直接相關的訊息，我的決定（結論）很快就清晰起來。
從年輕的時候開始，我對所有長官都抱持著極尊敬的態度，當有機會和他們接觸時，永遠是戰戰兢兢、小心謹慎，我常覺得因為自己太緊張了，以至於講了不該講的話，或者該講的話沒講。
這種對長官的尊敬，並沒有因我年歲的增加，或者我職位的提升而有所改變，雖然我已經變成大多數人的長官，可是每當見到長官，或者長輩時，我仍難免緊張。
我的一生都在克服長官恐懼症，我一直在努力學習如何以平常心面對長官和長輩。
一個作者，四十二歲從職場退休，從此成為自由人，潛心研究錢幣鈔券，成為此一領域的專家，他的專業令我十分欽佩，尤其他並無專業的學術背景，完全靠退休之後的讀書自學，自學的鑽研之深，令人嘆服！
我問他，一切靠自學，就能致此嗎？他笑回：光靠自學不夠，還要能自律，要持之以恆的自律，才有機會。
他告訴我，剛退休時，他就在家中自學、讀書，可是後來發覺在家中並不是一個好的自學環境，容易被瑣事所打斷，所以他決定創造一個好的自學環境，他在住家兩站距離的地方，設了一個工作室，他每天一早就離開家，前往工作室自學，一直要到傍晚才回家，創造了一個類似上班的環境，讓自己每天都必須有形式上的「上班」感覺，用這樣的生活安排，來養成固定的自律習慣，有了自律的習慣，他的自學才能突飛猛進。
我在2003年，得到一個機會，可以在中國大陸經營出版，這是一個極難得的機會，我決定全力以赴，放手一搏。
我帶著在台灣經營出版的成功經驗，把全部的know-how全盤複製過去，也把台灣成功的暢銷書帶去，唯一沒去的是台灣的團隊。我下決心使用當地的團隊，找了一個在中國有經驗的出版人，由他組建團隊，負責實際的運營。
剛開始時，我在內部開了一個出版培訓班，花了一個禮拜，講了幾天的課，我把出版的每一個環節，都仔細講透，希望這個團隊能快速承接台灣的經驗，快速上手。
許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。
這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。
面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。
一位部屬向我求證：聽說同一部門的某某同事，薪水加了兩千元，他覺得他也很努力，為什麼薪水沒加？
我很意外，他為什麼會知道有人加薪了？但我不能承認，我說：第一，我不知道是否有人加薪了。第二，就算有人加薪了，這也是個別的獨立事件，不代表別人也可以爭取加薪。
我繼續強調：每一個人的薪水，都是獨立核算，仔細評估其貢獻，並核算該多少薪水，和其他人並無關係。
在我數十年的工作生涯中，我永遠會記住幾個部屬的作為，他們都在關鍵時刻，挺身而出，解決了公司的困境，也解決了我的為難。
有一次，我們費心培育的一個網路公司執行長因故離職，留下一個群龍無首的公司。我找來這家公司的業務主管，請他先行代理，他告訴我暫時代理可以，但是請我一定要去找一個真正合適的人來負責，他承擔不起這樣的責任。
之後幾個月，我努力地去找人，用盡了所有方法，找朋友介紹，找獵人公司物色……，可是始終沒有著落。我逐漸感受到，這家公司很難找到合適的執行長人選。
一位老友兼合作夥伴問我，「為什麼我的夥伴最後都會離開我，我是不是犯了什麼錯？」
在我和這位老友合作的幾十年中，他不斷地引進新的合作夥伴，但是他們卻都在三、五年蜜月期過後，紛紛選擇離開，有的是和緩分手，有的則是翻臉走人。
他會問我這個問題，是因為一位夥伴和他翻臉，雙方差一點對簿公堂，他有感而發與我的對話。
剛創辦《商業周刊》前幾年，虧損累累，每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告，接到一張幾萬元的廣告，就值得我們大肆慶祝。
某次，業務員簽了一張30萬元的廣告合約，對我們來說真是久旱逢甘霖。不過，那個客戶非常挑剔，除了上廣告之外，還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況，想盡各種辦法試圖配合，卻怎麼也找不出報導角度之後，著實感到左右為難。
煎熬了3天，我終於下了決心，告訴業務員，我們實在找不出報導的角度，無法配合報導，當然這筆生意就吹了！
一般來說，在公司導入ERP（enterprise resource planning，企業資源規畫系統）的過程中，首先要先確認公司中的標準作業程序（SOP，standard operation procedure）。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP，因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法，我們只要「說你所做」，然後再「寫你所說」，就可以一步一步建立SOP。
於是我們開始把每天在做的事「說出來」：行動前要做什麼事；行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止，這就是「說你所做」。接著再用文字，逐一寫下所說的步驟，這就是「寫你所說」。
最後再開會討論這些文字化的步驟，確認這是正確的步驟，然後正確的作業流程就確立了。
一個年輕同事來找我，提出了一個我常被問到的問題：我的事情非常多，似乎永遠做不完，請問該怎麼辦？
事情很多，是什麼狀況？
「我每年有必須完成的工作，我一年要編八本書，這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外，我還要找尋可出版的新書題材，要閱讀各種新書簡介，這也要花我非常多的時間。而最要命的是：我的主管還會不時派給我各種緊急任務，都必須限時完成，這些都會擠壓到我原有的工作，迫使我經常必須加班才能完成！」
過去十幾年來，我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此，中國市場仍然有擋不住的誘惑，而且我們在台灣的生意模式，對當地的消費者也具有相當的吸引力，因此我暗中決定要重啟中國布局，把集團中的某一項產品複製到大陸。
我找來了相關主管，要他們仔細研究「登陸大陸」的可能，提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外，因為我們在中國失手多次，我竟然還沒放棄；另一方面他們也十分興奮，因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來，要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動，大家都樂觀以對！
於是我請大家在年底之前提出計畫，並編列預算，如果真的要做，就要在明年初正式啟動。在此之前，我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫，並且詢問他們何時可以提出。
一個實驗中的數位媒體部門，歷經兩年摸索後，在今年做明年預算時，被我要求虧損金額必須減半，主管完全不能接受這個指令，他告訴我，他想不出能讓虧損減半的方法。
「如果你想不出能讓虧損減半的方法，那我會結束這個部門，因為這個單位是你一手創立，沒有人會經營，你如果沒辦法，我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路，不得不面對問題。
面對這個艱難的任務，他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。
我有一個同事，非常好學，博覽群籍，談起任何事，經常引經據典，頭頭是道，我對他的博學，十分尊敬。
可是有一次討論到一件事，他又搬出了好幾本書的理論，來印證他的論點，我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的，分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境，那只有其中一本正確，另一本必然不適用，可是我的這位同事竟然完全不察其衝突，而引述其論點。
有了這次的經驗，我對這位同事的敬意打了很大的折扣，我知道他是一個「讀死書」的人，雖然大量閱讀，卻只是囫圇書棗，沒能徹底消化，以致於誤用理論。
