何飛鵬：社長的筆記本

企業經營，總會遇到驚險萬狀的艱難情境，這時候就是考驗經營者的決心及毅力的時候了。

在我們公司導入ERP系統的那一年，我們因為開帳不確實，導致資產負債表結不出來。財務部門完全沒有讓我知道這個困境，他們用自己的手動試算，以及估計的方式，填出資產負債表，然後用一年的時間校準財務報表。一年之後終於讓財務報表恢復正常，度過了驚險萬狀的一年。

我是事後才知道這件事，我找來財務長問明白。我問他，發生了這麼大的事，為什麼沒有讓我知道？

許多朋友常問我：你負責這麼多事，每天一定很忙吧？

這是許多人的疑問，可是我總是回答：我不忙，我每天只做三件事！

雖然總計有數百個員工，一、二十家公司，營運單位也有幾十個，而直接、間接向我報告的次級主管也超過二十個，這是個複雜的組織架構，想起來我怎可能不忙呢？可是我真的不忙，原因很簡單，因為所有單位都有能負完全責任的權責主管（accountable manager），不但為所有例行工作負責，也為部門業績成敗負完全責任。

剛創業的時候，我花非常大的精力培訓團隊，培養了一批好的人才，可是這些好的人才也留不住，因為當時我們公司營運狀況不佳，給的薪資偏低，同業風聞我培訓的人便宜而好用，只要用正常的薪資，很容易就挖角得逞，我一直面臨為人作嫁，替同業培訓人才的窘境。

在被挖角的人中，大多數的人離職，我並不很痛心，因為他們並不是我心目中的傑出人才；可是其中有少數人，他們離開，我非常難過，因為他們是我團隊中的核心戰力，任何一人離開，對我公司的運作，都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。

我比較我們公司與同業的薪資水平，發覺與同業的大公司相比，我們的薪資是「平均低」，就是每一個層級，每一個職位的薪資都較同業為低，而核心團隊因為能力強，薪資就相對更形偏低，我又如何突破這一困境呢？

我要相信、重用一個人之前，一定要經過起碼三年的懷疑觀察期。

在觀察期間，我會仔細檢視他所有工作細節，包括他的工作能力如何？工作習慣如何？生活習慣如何？價值觀如何？他是不是一個可信賴的人？

觀察的目的，源於我對他的不了解，因為不了解，所以要仔細觀察，一切以眼見為信，直到知道他的心性、品性、個性及能力為止，然後我可以決定要如何對待他，要給予多少信賴。

我們公司無時無刻不在尋找經營人才！

我們公司是由無數獨立運營的小團隊組成，每個小團隊都是利潤中心，各自運營，由團隊主管負完全責任。長久以來的經驗告訴我們，團隊主管如果是好的經營人才，那這個團隊就會有好結果，可以保證獲利、賺錢，甚至可以獲利、賺大錢。就算運營遇到困難，團隊主管也能帶領團隊走出困境，因此我們深知好的經營人才的重要性，隨時都在尋找經營人才。

經營人才如何尋找、培養？從團隊中及小主管中找，當團隊遭遇困境或必須尋求創新時，就是經營人才出頭的最佳時機。

主管要塑造一種能管小事的組織文化 ，要求所有的底層工作者，都要重視細節小事。

工作從小做起，細節做好，工作才會完美。而所有的工作都要轉化為工作流程，每個流程再細分為各種步驟，而每個步驟都要講究細節，做到完美。小事的完美，才能成就大事；細節的完美，才能成就整體。

一次公開演講，一位來賓問我：如何管理時間，為何能做這麼多事？

這一生，我創辦了無數的新雜誌，每次創辦新雜誌，最重要的工作就是設定核心目標讀者群。一直到最近幾年，我才找到真正正確的工作方法。

早期我設定目標讀者群時，難免好大喜功，希望設定較寬廣的讀者群，期待辦一本讀者數量龐大的刊物。以年齡層為例，20～50歲是社會的中堅族群，因此也是我年輕時辦雜誌最常設定的讀者群。結果確實也是如此，這個長達30年的年齡層，會占到所有讀者的80%左右，所以這種設定錯了很多年。

後來我慢慢發覺，在所有讀者群中，有所謂「核心讀者」的概念。以某一本雜誌為例：從20～50歲，每5歲年齡層的讀者占比分別是16%、32%、18%、10%、6%、5%，所以25歲的讀者是核心讀者；再進一步分析：如果以27歲為中心，加減5歲的年齡層，其讀者群占比約為50%，所以從22歲至32歲的讀者，更是這本雜誌的關鍵核心讀者。掌握這群讀者，這本雜誌就成功了。

在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。

事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。

英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小 作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。

在年終的策略校準會議之後，我決定把兩個不同的團隊合而為一，由其中一位主管領導。

這位主管在知道兩個團隊的薪水之後，不知如何處理，因為雙方的薪水有明顯的差距，原來分屬不同的單位，薪資水平有落差，可以理解，一旦合而為一，大家理應要在相同的水平之下，這變成棘手的問題。

我要人資主管協同處理，他們提出的方法是，以薪資低的單位為基準，要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併，就是因為經營處境艱難，自然無法再負擔高薪。

我常聽主管說：「我們的部屬太不小心了，所以才會犯錯」、「我們團隊不夠成熟，所以做不出好成績」。我也常聽老闆說：「我們團隊太老化了，只會做原有的生意，完全無法創新」、「我們團隊本位主義太濃，無法發揮整合的綜效」。

每次我聽到這樣的說法，完全不能認同，這些主管及老闆實在錯太大了！

我也常聽主管及老闆說：「我今年業績大幅超前預算，上半年業績已完成全年的七○％」、「我調整的工作流程，有效降低了成本」、「我推動了新業務推廣方法，提升了每月業績」。

我們公司是無數經營團隊的組合，每個團隊都有獨立的營運目標、獨立的生意模式、獨立的財務核算、獨立的獲利目標，每個團隊主管都是獨立的小老闆，要為自己的團隊完成目標，賺足夠的錢，也為團隊爭取到想要的薪資與福利。

我每天的工作，就是為這些獨立的團隊尋找到稱職的好主管，有了好主管，這個團隊才會有好的發展，好的營運結果。

經過許多年來的試驗，好的團隊主管通常是一個好的經營人才。我每天的工作就是要從整個團隊，尋找好的經營人才，而好的經營人才，通常要經過長時間的發覺與培育。

在我的團隊中，有九個主管要直接對我負責，這九個主管有人帶領的是幾百人的團隊，最小的團隊也帶領了二、三十個人，對這九個主管，我都百分之百的信任，但是卻按他們能力的區別，採取了五種不同的授權方式。

第一種方式是百分之百的授權，這種主管他們擁有完整的執行力，也擁有成熟的策略思考及工作規畫能力，所以我幾乎完全放任他們獨立工作，不需要向我報告任何細節。

就算在交付新任務時，我也只是交付任務，他們就可自行決定如何做，不需要和我討論，最後只被動接受所有結果，而結果通常也能令我滿意。

如果一個公司是執行長制，那誰來管理執行長的日常費用與運作？如果一個公司是董事長制，那又是誰來管理董事長的日常費用呢？

最能表現組織特質的，莫過於管人與管錢的系統。管人的系統是管理權及指揮系統，指揮系統是組織中的每個人都有歸屬，屬於某個單位，主管是誰，向誰報告，層層向上，以至於組織中的最高主管。組織中每個人都有主管，都有人管理。

管錢的系統，通常是以核決權限管理。組織通常會訂定核決權限，明定各種金額的核准權限，通常是五千、一萬、三萬、五萬、十萬、二十萬、五十萬、一百萬……，採行什麼級距，金額多大，就看公司的規模而定，一般而言，通常要CEO簽核的金額約在百萬左右，以下的金額則授權各級主管核定。

早期，我遇到一個邏輯嚴謹的老闆，我上一個簽呈，要發臨時性的工作獎金，他追問我發獎金的邏輯，我說就是因為當事人工作表現好，他說不行，如何好法？比較別人如何？為何發這個數目的獎金？都要有明確的說法。

為此，我不得不訂定了一個即時獎勵的獎金辦法，以做為發獎金的依據。

團隊表現好，我要給團隊旅遊獎勵，我的老闆也要追問一連串的為什麼？為了回答他的為什麼，我最後也訂定了一個員工旅遊獎勵辦法，從此所有的旅遊獎勵，都有法可循。

一位主管來找我訴苦，也求救。

他有許多部屬不願學習新生事物，停在原地不動，眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移，紙媒就要擇日結束，對於不學習數位技能的同事，他不知如何對待，深感困擾。

我說：「那就逼他們學習新技能啊！」

我有一個同事，非常喜愛讀書，每年總要讀數十本書，說起各種名人軼事，歷史典故，頭頭是道，可謂滿腹詩書，出口皆學問。

可是他工作卻經常犯邏輯上的錯誤，思考問題也常自相矛盾。我很納悶，他那麼愛讀書，知識都讀到哪裡去了？為什麼對他在工作上的幫助不大呢？

理論上愛讀書的人，對思考、分析事理有極大的幫助，能運用書中的知識，活用在日常生活及工作上，也有助於決策判斷。如果沒有這種效果，書不就白讀了嗎？

一個年輕人輾轉找到我，希望向我請教一些生涯的困惑：

他是一個有為的工作者，除了份內的工作外，常被派去負責一些麻煩的任務，而職位也歷經幾次調整，每一次都向上升遷。他的問題是常感到不足，被派去負責麻煩的工作，害怕自己的能力不足以應付；被升遷，也覺得他才適應原有的工作，怎麼就要面對新職務、新工作，他害怕有許多能力都不足，怎麼能做好呢？他每天擔心受怕。

他也懷疑，公司這樣派任能力不足的人，去接任何工作，是對的事嗎？他的困擾，也是我年輕時的困惑，我和他一樣，經常被賦予新任務，也不斷地被升遷、任用，我一樣害怕，也一樣充滿了迷惑。

一家網路公司要招募一些技術人員，這個工作由公司的人資部門負責，幾個月後，仍然未見成效，只找到一、兩位技術水準一般的人員，好的技術人員完全找不到。

在十萬火急的催促下，人資部門上了一個簽呈給執行長，希望委託獵人頭公司來協助。執行長看到公文後，找來人資主管詢問：我們要的是一群技術人員，高、中、低階都有，你確定全部都要委託獵人頭公司嗎？經過討論後，決定把技術主管委託獵人頭公司招募，其餘人員仍由公司內部負責。

執行長同時下令，要求公司內所有技術相關人員提供幾名可挖角名單，並要大家蒐集同業的辦公室電話簿，提供給人資部門，逐一打電話挖角。

公司的一個團隊，因為競爭對手的惡意指責，而在我們官網上做了說明，遣詞用字上稍微逾越了尺度，也批評了對手，因而引來了一場官司，其後數年，我們不得安寧。

為此我們開了檢討會，我問：為什麼會發生這樣的事？當然是對手的惡意攻擊，影響到客戶對我們的信心，不得不解釋一下。那就說明我們公司的狀況就好，為什麼要說對手呢？

我們公司早有規定，只能說自己的好，絕對不可批評對手，這個團隊顯然已觸犯了公司的規則。他們回答：對手公司實在太離譜了，把自己的公司說得天花亂墜。

有一次公開場合演講，談到我們公司為了推動數位變革，每年燒數千萬元，連燒七、八年，虧了數億元，在看不到曙光時，卻還一直持續投入，這是不是一種膽大妄為？是什麼原因讓我們如此激進呢？

我承認這個舉動是激進的行為，但是我已無路可走，不這樣做，未來紙媒介持續衰退，我們做紙媒介的公司，不積極轉型，只會安樂死，所以我們只能趁手中還有籌碼時，放手賭一把，這是不得不然的險中求勝，行動前我們沒有把握能走出來，只能走一步看一步，最後成功了，我們只能感謝上天賞臉。

去做一件沒把握的事，當然是激進。可是從另外一個角度來看，這件事也有保守的本質，因為我仔細算過，當時我們公司每年還能賺數億元，如果每年拿二○％出來做新事業的投資，就算失敗了，對公司而言，也不會傷筋動骨，所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元，燒錢做投資。