我遇到一個VR的創新團隊，開發了一套技術，可以觀看居家的三百六十度環景圖，他們想把這套產品賣給一般消費者，在改裝房屋時使用。我建議他們這項產品應面向設計師，因為只有設計師才會有常常使用的需求，一般社會大眾難得一次裝修房子，不會知道要使用這麼先進的服務。
我的建議他們不太能認同，他們心中想的是做大眾的生意，如果目標市場轉向設計師，感覺市場變小了，他們堅持自己是對的。
一個主管要在他的團隊中成立一個新部門，我仔細了解他的想法和規畫，覺得並不可行，我委婉的說出了看法，希望他能改變想法。可是他一直堅持自己是對的，還不斷提出許多新證據來證明，可是他的論點從來就沒有說服我。但因為這位主管過去績效顯著，我不太方便正面否定他的想法，再加上這個計畫就算失敗，損失也不太大，所以我就放手讓他去試。可是事後證明他的想法是錯的，最後失敗告終。一味堅持自己是對的，結果是悲劇居多。
一個非常能幹的工作者，升上主管之後，一切都變了，他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉，隨時都在救火，但通常還是來不及，悲劇不斷的發生。
我仔細觀察，他到底發生了什麼事？首先，我發現他工作嫻熟俐落，因此看所有部屬的工作都不順眼，常常事情做一半，就打斷部屬的工作，甚至自己拿回來做。其次，他不放心任何人，隨時盯著每一件工作，因此他幾乎是掌握部門內每一個工作的細節。第三，他是單向的面對所有的部屬，每一個人都向他彙報，整個團隊幾乎沒有橫向溝通，他變成部門內的核心，也變成瓶頸。
我知道他犯了一個新主管最常見的毛病，叫「單幹戶主管」，有人手卻不會用，有團隊卻是一盤散沙，自己忙得像無頭蒼蠅，凡事親力親為，但什麼事也完成不了！「單幹戶主管」通常是能幹的工作者升任主管之後的不適應症。能自我調整的人，大概需要幾個月來克服；但也有人永遠克服不了，成為失敗的主管，最後只好退回工作者的角色。
幾年前，我遇到了一位年輕的網路創業家，他創立了一家類型社群平台，由於資料蒐集完整，獲得網友參與投入，提供了大量使用者的訊息，很快就集結了不錯的流量，因而獲得投資人青睞，天使輪就拿到兩千萬資金，其後創投基金也爭相投入，先後又拿到二、三輪的融資，總額達到兩億多，這是一家非常幸運的創業公司，有這麼多人看好，爭相給錢，起步尚稱平順。
由於手中有錢，這家公司就開始大幅擴張團隊，也分別在北、中、南成立了分公司，建立了龐大的地推業務團隊，以爭取業績，剛開始似乎還有些成效，業績有增加，可是相對成本也增加，一年下來公司的虧損也隨之擴大，最多的一年虧損將近五千萬元。
我看著這家公司的發展，下了一個結論，這應該是錯誤的方法，用擴張組織的方式，以人員推廣業務，人事管銷的增加，永遠大於業績的成長，虧損不但沒有收歛，反而擴大，這就像那神經質的小狗，繞圈圈追咬自己的尾巴，卻永遠咬不到。
網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results, OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。
要推行OKR的組織，必須擁有一項核心價值，就是相信組織內所有的成員都是天分極高、能力極強的工作者，他們的態度主動積極，認真負責，所以都能自我管理，自訂目標，自己檢查、改進、檢討。這項制度的終極結果就是組織內的「無領導管理」，沒有高高在上的主管下指令，完全由員工由下而上的自主管理。
這聽起來是組織管理的理想圈，推行這項制度的公司，這些年也都交出了極傲人的成果，這項制度真的是組織管理的未來理想模式嗎？
有一位年輕的同事，主動向我提出一個創意，這個意見過去已經在組織中嘗試過，雖然他提出的想法與過去做的並不完全一樣，但我的主管們都直接認為並不可行，想直接回覆拒絕他。
我要求主管絕對不可以這麼做，否則這位員工一定會充滿挫折，從此斷絕主動積極提出創意的習慣。我要主管慎重其事的召開會議，將此創新訴諸討論，並在開會前先表揚提出創意的員工，讓所有人都了解公司鼓勵有想法、主動提創意的同事。
在開會討論的過程中，主管要注意與會者的發言，只能就事論事，對創意的每一個環結提出意見，絕對不可以對創意的高明與否，提出批判，以避免傷害當事人。
每一次集團開季檢討會時，我都會把旗下所有單位的財務數字仔細過濾一遍，並嘗試記住。輪到我報告時，我通常不看報表，僅憑記憶，就可以把所有單位的營運狀況做一次完整的說明。這一方面顯示出我對數字的記憶力，另一方面則展現了我對旗下所有單位的深度理解。
為了徹底掌握每一個單位的運營實況，我必須下非常多功夫。我們是一家營運極複雜的公司，涉及的產業就有3個，分別是圖書出版、雜誌發行、網路運營；獨立運營的單位又有二、三十個，每一個單位雖然不直接向我負責，但是對這些單位的運營狀況，我仍然需要掌握。有了營運數字，我基本上就能掌握運營的實況。
我這樣自我要求，也一樣要求所有主管。在各種碰面場合裡、電梯中或會議上，我隨時都會詢問他們所屬單位的營運實況，諸如：某一本暢銷書賣得如何？這個月的業績如何？今年的預算達得成嗎？如果主管的回答是「我查一下數字，再向您回報」，我就會忍不住勃然大怒。因為身為主管如果連這樣的問題都回答不了，都要再查報表，表示他對整個的團隊的掌握非常差。無法精準地掌握團隊，營運績效又怎麼會好？
一個已經在公司中服務近二十年的銷售人員，近幾年業績每況愈下，一年不如一年，我要求相關主管限期改善，歷經一年後，仍無具體成效，主管向我請示，希望我再給他一年的時間調整。
我問主管為什麼？主管告訴我，因為這位銷售人員從年輕就進公司，過去也曾有不錯的表現，只是現在年紀已大，力不從心，公司對這種曾有貢獻的員工，應多一些耐性、多一些情義，再給他一次機會。
對這個理由，我欣然同意，因為對團隊成員，絕非現實的用過即丟，而應該多一點理解與諒解。
一個團隊歷經多年的辛苦煎熬，終於突破虧損，逐漸看到營運的曙光。年終編預算時，團隊主管決定調整成員們的薪資福利。
對此我是認同的，因為在虧損期間，一切能省則省，團隊成員的所得長期偏低，適度改善大家的待遇，這是應該的。
可是，進一步聽到該主管的具體做法，我就不能認同了。這位主管決定辦員工旅遊，每個人都補助1萬元；之後再全體調薪，每個人調幅都是3%，所有同事一體適用。
有一個單位連續數年業績都超額達成，是我們公司裡的明星單位。某一年年底，在編列明年度的預算時，這個單位的主管又照往例，提了一個極具挑戰性的目標。
看到該單位提的年度預算之後，我找來這位主管，問他對明年仍然充滿信心嗎？他回答得斬釘截鐵，把握十足。我要他再仔細思考一下，也提醒他外界環境正在變化，要不要重新想一想，保守一些。
在重新盤點之後，這位主管還是決定維持原有預算。我告訴他，我對他的積極態度表示肯定，也勉勵他要全力去完成預算。可是我也提醒他，我已經察覺到環境的惡化，我估計他們明年如果保持他原本所提的預算，他們將會很辛苦。
一個培育中的網路團隊，前一年剛剛越過平損，從一個連年虧損的單位，變成一個可勉強獲利的單位。最近他們提交了明年預算，預計可以賺一千萬，但是他們是用省吃儉用的方法，勉強擠出獲利，這完全不是我想要的預算結構。
我找到他們的團隊面談：你們很有把握賺這一千萬嗎？「只要我們努力去做，努力行銷、節省開支，把營業額衝出來，我們應該可以賺一千萬。」
你們賺到這一千萬，明年之後市場地位有更加提升嗎？「我們努力擠壓獲利，並沒有著力經營品牌，市場上已經出現幾個競爭者，我們也沒有太注意競爭者的動向，這個預算，並沒有考慮競爭者的因應對策！」
一個作者過70大壽，我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時，他看到我，脫口而出：「你好無情！」這句話讓我十分尷尬，不知如何應對，所幸在旁的接待人員，立即轉開話題，化解了我的為難，但我已經明確地知道他對我不滿。
事後我仔細了解，原來在出書之後，我和我的出版團隊對他疏於問候，這相較於出書之前，因為許多事情要溝通，三天兩頭就有電話聯繫而言，出書之後，我們真的不夠周到，以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價，也讓我輾轉反側，檢討再三。
用這麼直接了當的方法表達不滿，需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷，更是成功的商人，他有把握我會認為他的不滿是有道理的，他也有把握這樣直接的表述，不會使我們的關係崩解斷裂，讓雙方陷入無畏的緊張，他成功地給我警告，也反映了他的情緒。
我們的一個出版團隊出了一本書，書中一張照片被攝影師提告侵權、求償鉅額賠償金。由於侵權事實罪證確鑿，我立即讓法務處理，務必以和解完成，以避免上法庭，而讓同事遭受侵犯著作權刑責。
這個團隊的主管自責極深，完全是因為他相信作者的陳述，在尚未取得攝影師授權就將全書付印，才導致攝影師提告。這違反了公司的規定，我們規定所有的內容物，都要取得完整明確的授權文件才能出版。而涉及侵權的照片，是由作者提供，作者認為攝影師是他朋友，使用應沒問題。這位主管還提醒作者，必須要讓攝影師簽署授權文件才能使用，作者也同意處理，可是直到出版前，授權文件仍未取得，編輯一再催促，作者回答攝影師已經口頭同意，但因其人在國外，須等其回國後辦理。由於作者再三保證可以取得授權，沒想到攝影師回國後反悔提告，而使我們公司受到傷害。
我了解了整個事實經過後，找來了十分懊悔的主管；我安慰他，你已做了應做的事，雖然違反了要取得完整授權文件才能出版的規定，但這是因受作者誤導，情有可原，只要下次小心，不再從權處理就好。
一個單位歷經長期虧損後，終於單年損益兩平，再經一年的勵精圖治，確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造，務期讓這個單位再一次跳躍升級，成為公司獲利賺錢的典範！
經過半年調整，這個單位始終沒有太大改變，就在我即將按捺不住時，這位主管來找我討論：我不斷要求團隊成員要創新突破，可是他們卻依然故我，完全不主動積極，沒有任何作為！
這位主管告訴我，他已經三令五申，要求大家要改變，可是大家都停在原地，你看我，我看你，沒人提出具體行動。
去年我遇到一個極為創新的出版計畫，要出版一套售價近新台幣十萬元的典藏級藝術出版品，這是極高端的出版領域，世界上只有極少數業者經營，這離我們熟悉的出版領域極為遙遠，而其客戶群也是極稀少的頂級蒐藏家及圖書館，更是我們從未接觸的對象，理論上對這個出版品項，我們應看看就好，不應真的付諸實現。
可是琢磨再三之後，我決定試試看，理由很簡單，我們熟悉的通俗出版品每下愈況，未來前景不明，如不開發新領域，即將面臨死胡同，所以就算有風險，也要勉力一試。
有一次，我和團隊談起這套出版品，我感慨的說，為什麼你們對創新的品項都不敢嘗試，非要我下決定才肯做呢？
每當我對任何題目有興趣時，就大膽假設我要辦一本這種類型的刊物，有了這樣的念頭，我的眼中看的、心中想的都是這個主題，很快我就對這個題目有感覺、體會，就有不可思議的深度觀察。
1994年，我起心動念辦電腦學習雜誌，因為我感覺到身邊學電腦、用電腦、談電腦的人多了；我發覺辦公室電腦更新的速度快了，採購金額增加了；我更發覺家裡有電腦的人多了，確定電腦將變成生活必要的部分，於是我下定決心辦《PC HOME電腦家庭》雜誌，一戰成功。
這只是我「大膽假設，小心求證」的例子。每一個新事業的創辦，我都會歷經這個過程，因為已經大膽假設要做，所有的心思、觀察、情報蒐集，都具體而急切，我會看到許多平常忽略的訊息或現象，而結集這些可能不直接相關的訊息，我的決定（結論）很快就清晰起來。
從年輕的時候開始，我對所有長官都抱持著極尊敬的態度，當有機會和他們接觸時，永遠是戰戰兢兢、小心謹慎，我常覺得因為自己太緊張了，以至於講了不該講的話，或者該講的話沒講。
這種對長官的尊敬，並沒有因我年歲的增加，或者我職位的提升而有所改變，雖然我已經變成大多數人的長官，可是每當見到長官，或者長輩時，我仍難免緊張。
我的一生都在克服長官恐懼症，我一直在努力學習如何以平常心面對長官和長輩。
一個作者，四十二歲從職場退休，從此成為自由人，潛心研究錢幣鈔券，成為此一領域的專家，他的專業令我十分欽佩，尤其他並無專業的學術背景，完全靠退休之後的讀書自學，自學的鑽研之深，令人嘆服！
我問他，一切靠自學，就能致此嗎？他笑回：光靠自學不夠，還要能自律，要持之以恆的自律，才有機會。
他告訴我，剛退休時，他就在家中自學、讀書，可是後來發覺在家中並不是一個好的自學環境，容易被瑣事所打斷，所以他決定創造一個好的自學環境，他在住家兩站距離的地方，設了一個工作室，他每天一早就離開家，前往工作室自學，一直要到傍晚才回家，創造了一個類似上班的環境，讓自己每天都必須有形式上的「上班」感覺，用這樣的生活安排，來養成固定的自律習慣，有了自律的習慣，他的自學才能突飛猛進。
我在2003年，得到一個機會，可以在中國大陸經營出版，這是一個極難得的機會，我決定全力以赴，放手一搏。
我帶著在台灣經營出版的成功經驗，把全部的know-how全盤複製過去，也把台灣成功的暢銷書帶去，唯一沒去的是台灣的團隊。我下決心使用當地的團隊，找了一個在中國有經驗的出版人，由他組建團隊，負責實際的運營。
剛開始時，我在內部開了一個出版培訓班，花了一個禮拜，講了幾天的課，我把出版的每一個環節，都仔細講透，希望這個團隊能快速承接台灣的經驗，快速上手。
許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。
這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。
面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。
