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我們公司無時無刻不在尋找經營人才!

我們公司是由無數獨立運營的小團隊組成,每個小團隊都是利潤中心,各自運營,由團隊主管負完全責任。長久以來的經驗告訴我們,團隊主管如果是好的經營人才,那這個團隊就會有好結果,可以保證獲利、賺錢,甚至可以獲利、賺大錢。就算運營遇到困難,團隊主管也能帶領團隊走出困境,因此我們深知好的經營人才的重要性,隨時都在尋找經營人才。

經營人才如何尋找、培養?從團隊中及小主管中找,當團隊遭遇困境或必須尋求創新時,就是經營人才出頭的最佳時機。

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主管要塑造一種能管小事的組織文化 ,要求所有的底層工作者,都要重視細節小事。

工作從小做起,細節做好,工作才會完美。而所有的工作都要轉化為工作流程,每個流程再細分為各種步驟,而每個步驟都要講究細節,做到完美。小事的完美,才能成就大事;細節的完美,才能成就整體。

一次公開演講,一位來賓問我:如何管理時間,為何能做這麼多事?

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這一生,我創辦了無數的新雜誌,每次創辦新雜誌,最重要的工作就是設定核心目標讀者群。一直到最近幾年,我才找到真正正確的工作方法。

早期我設定目標讀者群時,難免好大喜功,希望設定較寬廣的讀者群,期待辦一本讀者數量龐大的刊物。以年齡層為例,2050歲是社會的中堅族群,因此也是我年輕時辦雜誌最常設定的讀者群。結果確實也是如此,這個長達30年的年齡層,會占到所有讀者的80%左右,所以這種設定錯了很多年。

後來我慢慢發覺,在所有讀者群中,有所謂「核心讀者」的概念。以某一本雜誌為例:從2050歲,每5歲年齡層的讀者占比分別是16%32%18%10%6%5%,所以25歲的讀者是核心讀者;再進一步分析:如果以27歲為中心,加減5歲的年齡層,其讀者群占比約為50%,所以從22歲至32歲的讀者,更是這本雜誌的關鍵核心讀者。掌握這群讀者,這本雜誌就成功了。

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在我的職場生涯中,我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中,兩位同事忽然大聲爭吵起來,緊接著就是其中一位同事,拿起桌上的茶杯朝對方砸過去,命中對方臉頰,眼鏡碎裂,血流如注。接著辦公室大亂,同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。

事實上,行兇的這一位同事是一位好好先生,他的暴行為完全出乎所有人的意外,事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓,但是主管卻從來視而不見,完全不處理,那天他終於忍無可忍,血腥的悲劇就發生了。

英式橄欖球是我的最愛,在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮,關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞,身體接觸頻繁,難免互相傷害,如果裁判明察秋毫,哨音明快果決,那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決,縱容小 作,那麼球員們就會自力救濟,打群架的事就一定會發生。

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在年終的策略校準會議之後,我決定把兩個不同的團隊合而為一,由其中一位主管領導。

這位主管在知道兩個團隊的薪水之後,不知如何處理,因為雙方的薪水有明顯的差距,原來分屬不同的單位,薪資水平有落差,可以理解,一旦合而為一,大家理應要在相同的水平之下,這變成棘手的問題。

我要人資主管協同處理,他們提出的方法是,以薪資低的單位為基準,要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併,就是因為經營處境艱難,自然無法再負擔高薪。

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我常聽主管說:「我們的部屬太不小心了,所以才會犯錯」、「我們團隊不夠成熟,所以做不出好成績」。我也常聽老闆說:「我們團隊太老化了,只會做原有的生意,完全無法創新」、「我們團隊本位主義太濃,無法發揮整合的綜效」。

每次我聽到這樣的說法,完全不能認同,這些主管及老闆實在錯太大了!

我也常聽主管及老闆說:「我今年業績大幅超前預算,上半年業績已完成全年的七○%」、「我調整的工作流程,有效降低了成本」、「我推動了新業務推廣方法,提升了每月業績」。

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我們公司是無數經營團隊的組合,每個團隊都有獨立的營運目標、獨立的生意模式、獨立的財務核算、獨立的獲利目標,每個團隊主管都是獨立的小老闆,要為自己的團隊完成目標,賺足夠的錢,也為團隊爭取到想要的薪資與福利。

我每天的工作,就是為這些獨立的團隊尋找到稱職的好主管,有了好主管,這個團隊才會有好的發展,好的營運結果。

經過許多年來的試驗,好的團隊主管通常是一個好的經營人才。我每天的工作就是要從整個團隊,尋找好的經營人才,而好的經營人才,通常要經過長時間的發覺與培育。

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在我的團隊中,有九個主管要直接對我負責,這九個主管有人帶領的是幾百人的團隊,最小的團隊也帶領了二、三十個人,對這九個主管,我都百分之百的信任,但是卻按他們能力的區別,採取了五種不同的授權方式。

第一種方式是百分之百的授權,這種主管他們擁有完整的執行力,也擁有成熟的策略思考及工作規畫能力,所以我幾乎完全放任他們獨立工作,不需要向我報告任何細節。

就算在交付新任務時,我也只是交付任務,他們就可自行決定如何做,不需要和我討論,最後只被動接受所有結果,而結果通常也能令我滿意。

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如果一個公司是執行長制,那誰來管理執行長的日常費用與運作?如果一個公司是董事長制,那又是誰來管理董事長的日常費用呢?

最能表現組織特質的,莫過於管人與管錢的系統。管人的系統是管理權及指揮系統,指揮系統是組織中的每個人都有歸屬,屬於某個單位,主管是誰,向誰報告,層層向上,以至於組織中的最高主管。組織中每個人都有主管,都有人管理。

管錢的系統,通常是以核決權限管理。組織通常會訂定核決權限,明定各種金額的核准權限,通常是五千、一萬、三萬、五萬、十萬、二十萬、五十萬、一百萬……,採行什麼級距,金額多大,就看公司的規模而定,一般而言,通常要CEO簽核的金額約在百萬左右,以下的金額則授權各級主管核定。

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早期,我遇到一個邏輯嚴謹的老闆,我上一個簽呈,要發臨時性的工作獎金,他追問我發獎金的邏輯,我說就是因為當事人工作表現好,他說不行,如何好法?比較別人如何?為何發這個數目的獎金?都要有明確的說法。

為此,我不得不訂定了一個即時獎勵的獎金辦法,以做為發獎金的依據。

團隊表現好,我要給團隊旅遊獎勵,我的老闆也要追問一連串的為什麼?為了回答他的為什麼,我最後也訂定了一個員工旅遊獎勵辦法,從此所有的旅遊獎勵,都有法可循。

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一位主管來找我訴苦,也求救。

他有許多部屬不願學習新生事物,停在原地不動,眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移,紙媒就要擇日結束,對於不學習數位技能的同事,他不知如何對待,深感困擾。

我說:「那就逼他們學習新技能啊!」

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我有一個同事,非常喜愛讀書,每年總要讀數十本書,說起各種名人軼事,歷史典故,頭頭是道,可謂滿腹詩書,出口皆學問。

可是他工作卻經常犯邏輯上的錯誤,思考問題也常自相矛盾。我很納悶,他那麼愛讀書,知識都讀到哪裡去了?為什麼對他在工作上的幫助不大呢?

理論上愛讀書的人,對思考、分析事理有極大的幫助,能運用書中的知識,活用在日常生活及工作上,也有助於決策判斷。如果沒有這種效果,書不就白讀了嗎?

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一個年輕人輾轉找到我,希望向我請教一些生涯的困惑:

他是一個有為的工作者,除了份內的工作外,常被派去負責一些麻煩的任務,而職位也歷經幾次調整,每一次都向上升遷。他的問題是常感到不足,被派去負責麻煩的工作,害怕自己的能力不足以應付;被升遷,也覺得他才適應原有的工作,怎麼就要面對新職務、新工作,他害怕有許多能力都不足,怎麼能做好呢?他每天擔心受怕。

他也懷疑,公司這樣派任能力不足的人,去接任何工作,是對的事嗎?他的困擾,也是我年輕時的困惑,我和他一樣,經常被賦予新任務,也不斷地被升遷、任用,我一樣害怕,也一樣充滿了迷惑。

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一家網路公司要招募一些技術人員,這個工作由公司的人資部門負責,幾個月後,仍然未見成效,只找到一、兩位技術水準一般的人員,好的技術人員完全找不到。

在十萬火急的催促下,人資部門上了一個簽呈給執行長,希望委託獵人頭公司來協助。執行長看到公文後,找來人資主管詢問:我們要的是一群技術人員,高、中、低階都有,你確定全部都要委託獵人頭公司嗎?經過討論後,決定把技術主管委託獵人頭公司招募,其餘人員仍由公司內部負責。

執行長同時下令,要求公司內所有技術相關人員提供幾名可挖角名單,並要大家蒐集同業的辦公室電話簿,提供給人資部門,逐一打電話挖角。

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公司的一個團隊,因為競爭對手的惡意指責,而在我們官網上做了說明,遣詞用字上稍微逾越了尺度,也批評了對手,因而引來了一場官司,其後數年,我們不得安寧。

為此我們開了檢討會,我問:為什麼會發生這樣的事?當然是對手的惡意攻擊,影響到客戶對我們的信心,不得不解釋一下。那就說明我們公司的狀況就好,為什麼要說對手呢?

我們公司早有規定,只能說自己的好,絕對不可批評對手,這個團隊顯然已觸犯了公司的規則。他們回答:對手公司實在太離譜了,把自己的公司說得天花亂墜。

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有一次公開場合演講,談到我們公司為了推動數位變革,每年燒數千萬元,連燒七、八年,虧了數億元,在看不到曙光時,卻還一直持續投入,這是不是一種膽大妄為?是什麼原因讓我們如此激進呢?

我承認這個舉動是激進的行為,但是我已無路可走,不這樣做,未來紙媒介持續衰退,我們做紙媒介的公司,不積極轉型,只會安樂死,所以我們只能趁手中還有籌碼時,放手賭一把,這是不得不然的險中求勝,行動前我們沒有把握能走出來,只能走一步看一步,最後成功了,我們只能感謝上天賞臉。

去做一件沒把握的事,當然是激進。可是從另外一個角度來看,這件事也有保守的本質,因為我仔細算過,當時我們公司每年還能賺數億元,如果每年拿二○%出來做新事業的投資,就算失敗了,對公司而言,也不會傷筋動骨,所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元,燒錢做投資。

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做為一個經營管理者,你會是一個激進的人嗎?

大多數的人回答不是,一個肩負公司成敗責任的人,通常是保守的,一定要確保公司的作為是可行的,不會陷入萬劫不復的深淵,才會動手去做。

可是為什麼我們常看到市場上有許多讓我們跌破眼鏡的激進作為,而當事人卻覺得一點也不激進,反而是理所當然呢?

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有一個單位,去年業績很好,我本想今年應可延續去年氣勢,交出好成果。沒想到,開年第一季情況低迷不振,業績達成率不到三○%。我追問單位主管,發生了什麼事?

主管告訴我,因為去年下半年業績很好,可是執行上也很複雜,因此他們都把人力投注在業績執行上,幾乎沒有開發新客戶,所以一開年,才努力開發客戶,而第一季都只是在開發期,要等到第二季才能逐漸看到成果。

這是一個典型的管理問題,如果主管只著重在當下,努力求取立即的成果,那未來將充滿變數,業績絕對不可能好起來,這樣的組織將永遠在緊急救援,永遠不會穩定運營。

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主管帶領團隊,遂行任務,有兩種方式,一種是管理,一種是領導,兩者雖都能達成目的,但過程、方法不同,關鍵時候,產生的效果也不同。

主管通常是從管理開始,只要有了頭銜、有了職位、有了權力,就可以下達指令,指揮團隊做事,團隊不能拒絕,只能照章辦事。這時候主管用的是管理,管理是組織中最常見的互動,大多數主管都是管理者,管理能夠有效的完成組織賦予的任務。

工作者面對管理,依據的是權力,依權力的指令做事,任何人只要做了主管,都會變成管理者,跟主管是誰沒有太大關聯,大家認的是職位,是頭銜。

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每個公司都訂有各種典章制度,主管在管理組織、治理團隊時,通常要依據這些典章制度來辦理,這是法治,依規定、依法治理。

可是還有許多事是公司制度所未規定者,這時就要靠主管的自由裁量權處理,這就是人治,依主管當下的思考、分析、判斷而下決定,這是因人而治。

法治只能遵守,沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循,時常出現言人人殊的差異,因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。

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