我是一個沒有架子的人,因此當我被升成主管時,我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣,對很多事我都一筆帶過。
以同事犯錯為例,我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕,自責極深,既然已自責極深,那又何須組織來檢討呢?因此對同事的錯,我通常都一筆帶過,不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。
可是日子久了,許多部屬向我反映,認為我是非不明,事理不清。我自覺極為公平,而且是非分明,有此評價,甚為意外。經過仔細深究之後,發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。
我是一個沒有架子的人,因此當我被升成主管時,我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣,對很多事我都一筆帶過。
以同事犯錯為例,我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕,自責極深,既然已自責極深,那又何須組織來檢討呢?因此對同事的錯,我通常都一筆帶過,不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。
可是日子久了,許多部屬向我反映,認為我是非不明,事理不清。我自覺極為公平,而且是非分明,有此評價,甚為意外。經過仔細深究之後,發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。
我曾經侍候過一位老闆,他最厲害的方法就是降成本(cost down),減費用,所有的團隊到他手上,三兩下,就可以減少一○%成本費用。他的厲害還不只如此,他還可以每年減少,今年減了一○%,明年還要再減少一○%,他管理的部門,每個人都痛苦不堪,哀鴻遍野,大家都越來越辛苦。
可是在這個老闆剛上任的前幾年,公司對他的績效是滿意的,因為業績雖未見提升,可是成本費用卻明顯降低,因為省成本,降費用,所以單位的獲利就提升了,獲利增加,公司當然就滿意了。
可是過了三年,問題就出現了,因為成本費用已經省無可省,再也降不下去了。如果想再有好的成本,一定要在如何多增加生意上下手,只有提高業績,才有可能增加獲利。
一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同?
最近我整理過去住過的老家,在重新裝修的過程中,老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發,雖然還堪用,但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司,他接收了所有家具,做為他辦公室的辦公家具,這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題,如果經營者是專業經理人,他會這樣做嗎?
答案肯定是否定的!
每年年底,我都要和董事會打一場戰爭,為了全體團隊的年獎,如果當年度營運狀況良好,獲利較佳,那年獎比較沒有爭議,容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差,公司獲利減少,我們所提的年獎就會打折,而為了年獎,我總是要據理力爭。
有一年營運狀況很差,公司只有微幅獲利,如果照發年獎,公司就只接近平衡,我們對當年度的年獎就產生了極大爭議,我的老闆認為應大幅刪減年獎,甚至不發;可是我堅持一定要發,我的理由很簡單,年獎是薪水的一部分,都是公司對員工的承諾,因此,只要公司沒有虧損,年獎就應該照發。
這個爭執一直無法解決,一直到農曆年前的最後一天上班日,年獎發下去,而且是我承諾了在未來營運變好時,我會把今年的年獎額度補回,公司才願意發放當年度的年獎。
我們公司分為許多獨立運營的單位,每個單位都有負全責的主管,這些單位主管不但要負責管理整個團隊,還要管業績,做生意,負責全單位的盈虧,我常為如何找到好的單位主管困擾,因為能帶業績,負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。
剛開始時,我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才,也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管,但常發覺許多主管升成帶業績的主管後,適應不良,導致單位業績不振,赤字連連,無法改善,最後不得已,只好換人。
原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人,要具備許多特質,才能成為好的經營人才。
一個主管向我抱怨,公司對加薪嚴格管理,導致他的團隊士氣低落,以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準,以提振士氣。
我問他:你確定是因為加薪的問題,導致你績效不佳嗎?
我再問:公司只不過規定加薪前,要進行績效評估,並沒有規定不可加薪啊!
一個單位原有的生意老化,許多年來一直在尋找新的可能,我們要求所有人都要提出想像,並進行內部的辯證,可是許多年來,總是發言盈庭,莫衷一是,下不了決心,去做一件新的生意。
我下了決心,不再在猶豫中糾纏不休,我下了指令,要求大家一定要在三個月之內,討論出明確的方向,並付諸實施。
我們又開始了博採眾議的過程,第一階段:人人皆可提案的動腦會議。第二階段:投票過濾,選出八項提案,進行最後的深入討論會。這八項提案,每一個都要進行半天到一天的仔細討論,以得出進一步的結論。第三階段:最後決選,從八項中選出最後三項,提供高層決策參考。
我剛當上主管時,期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事,那時我人緣還不錯,部屬都和我有說有笑,我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。
可是日子久了,所有問題都逐漸顯現。
先是我的老闆交代較艱難的任務,當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時,所有人都不願承接,他們有的找理由逃避,有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難,共體時艱,他們完全不理我,仍想盡辦法拒絕,最後不得已,只好自己努力把工作接下來,而部屬們則在一旁納涼。
歲末年終,又到了編預算的時刻。
一個單位在二○一八年賺了一千萬元,主管報了二○一九年的獲利是八百萬元,我完全不能認同,找了主管來溝通。
「為什麼不但沒有增加,還減少?」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」(organic growth)一○%到一五%,這樣問理所當然。
我們公司是絕對的利潤中心制,一個BU (business unit)的負責人要為營運的結果負完全責任,所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較,因為所省下來的每一塊錢,都會轉換成BU利潤,而所有利潤也都會變成獎金的一部分,BU賺錢,整個團隊的獎金都提升,絕對不浪費一分錢。
這其中當然包括所有同事的薪水,有一次我對其中一個績效良好的BU主管說:你的團隊營運良好,應可考慮多加一、兩個人,把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕,他的道理很簡單:多人,薪水就提高,生意還不確定會擴大,要先多花錢不划算,他對加人抵死不從。
有一次我心血來潮,找了人資來看全公司的加薪狀況,赫然發現,有些單位部分員工竟好多年都沒調薪,我懷疑是否主管為了省錢,剋扣了團隊調薪。
每個人都希望成為成功的領導者,但什麼是領導呢?
領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨,不論遇到任何困難,都會想盡辦法,前仆後繼的完成任務,就算犧牲生命,也在所不惜。
這是帶領團隊的最高境界,大多數的領導者終其一生,都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人,能成為真正的領導者,聖經中的摩西是其代表性人物;一般人如能做到五○%,就已經是極成功的領導者。
一日中午,我準備外出吃飯,在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工,他是我下兩階的主管,也帶領了七、八人的小團隊,和他同行的還有一個已工作超過十年的同事,及另一個剛到公司不久的新人,他們三人也一起要去吃飯。
我知道他們要去吃飯後,主動要求,我可以同行嗎?他們欣然同意。我們一起走了近兩公里,到附近知名的小吃市集,一面聊天,一面吃飯,當然也聊了不少工作上的事。
像這樣的午餐約會,我每一週都會有兩到四次,每天近中午,我的秘書都會來問我,今天中午要和誰吃飯,我就會想一想,從我的下一階主管中挑一個人吃飯,因為都是臨時隨機約的,所以對方不見得有空,那就再隨機約另一個,有時候要約到第三個,才能成局。
策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。
我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。
企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。
一個部屬向我抱怨:他做事的過程中其他單位都不願意配合,導致他的工作都做不好;當他沒有權力要求別人時,許多工作都推動不了,希望我下令別的單位都要配合他,這樣他才能做事。
我嚴詞拒絕了他的要求,告訴他:有權力必須要做的事,當然要去做,可是也有許多事,就算沒有權力去命令別人做事,也要想盡辦法完成,這是工作者必須要學會的事。
我告訴他,工作有兩種:一種權責之內,有權力去做的工作,這種工作你可以下命令分派工作,要求其他人配合,做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事,這種事,你沒有權力命令別人,要求別人,你頂多只能請求協助,別人也頂多方便之餘,盡可能配合你完成。沒有權力的事,只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。
每週一、二的早晨,我們公司各有一場圖書出版的討論會,每一場都有三個單位,把即將要出版的書,提出完整的規畫報告,然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論,常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制,讓每個單位有機會聽聽其他人所想,不至於在工作上陷入一意孤行的困境。
這樣的討論會是我視為最重要的工作會議,若無要事一定參加,除了代表我的重視,也會在會議中提供我的「第二意見」,以做為他們工作上的參考。
所謂「第二意見」,就是可以聽、可以參考、可以借鏡,但不一定要遵照辦理。
管理是企業界人人朗朗上口的名詞,但是每個人都知道管理在管什麼嗎?
管理簡單來說,就是在管企業內部的事,目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢,用最低的成本支出。換句話說,管理就是從企業內部的運作中,做到獲利極大化!
而管理要怎麼做呢?說穿了管理只在管3件事:管人、管物、管事,透過這3件事的最佳化,得到最高的效率,賺到最多的錢!
策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。
我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。
企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。
《論語》中,孔子與冉求及子路的對話,是行動及決策的經典案例。
子路問孔子:聽到就能去做嗎?孔子回說:有父兄在,怎麼能聽到就去做呢?接著冉求又問同樣的問題,孔子的回答是:聽到就可以去做。
公西華在一旁聽了很奇怪,為什麼同樣的問題回答都不一樣,孔子的解釋是:冉求遇事總是退縮,所以我鼓勵他進取去做;而子路積極膽大,所以我要他退一步想。
有次在一個座談會,一位零售業高級主管與我同台演講,他的演講內容讓我十分驚豔,他的資歷也讓我十分好奇,他應該是十分傑出的人才。
我留下了電話,隔了一段時間,邀他吃飯聊天,其實我聊天的目的很單純,就是要仔細了解這個人,看他是不是能為我的公司所用?
吃飯過程十分愉快,他說了學習成長歷程,我才發覺他是我大學學弟,科系不同,但參加的社團類似,我們有相同嗜好。