何飛鵬：社長的筆記本

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損，我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象，而是整體營運結構長期變壞，如果不下決心改變，虧損將會持續。

我找來單位主管，要求他限期一年調整，並持續觀察。我還告訴他，這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」，只要沒能有效改善，就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整，除了想盡各種方法撙節開支、調整人力，也努力想開發新的業務模式，試圖尋找營運的第二曲線。

就這樣努力了一年，可是績效依然不彰，成本費用降低了，但營業額也隨之下降，整個單位依然出現虧損。而他所嘗試的新業務，也並未出現明確的成長。

到了第二年，我仍然約談這個主管，跟他講了相同的話，要他加緊腳步，儘快調整單位的營運。

這一年，這個主管持續努力調整，但做法並沒有新意，仍然採取相同的方法，當然也就看不到明顯的改變。

這一年的年中，我忍不住動手，從集團內找了一個新主管取代他，因為我很清楚，如果再沒能看到改變，這個已存在十餘年的單位就必須走上結束的命運，我很不樂意見到這個結果。

我給這個新主管一年半的調整時間，我也告訴他，如果不能有效改善，這單位就必須結束。

換了人之後，這個單位果真氣象一新，不再用同樣的方法，在同樣的市場中競爭；單位的核心定位也變了，與市場上類似的競爭對手，採取了非常明顯的區隔。前幾個月雖然業績並沒有明顯改善，但內部團隊的工作士氣卻明顯提升，大家都願意試試新的方法。

一年之後，這個單位的虧損明確減少，我也樂於給他們鼓勵，我告訴他們如果在第3年年底時，整個單位損益兩平，我願意提供100萬元的獎勵，以供全團隊分享。

故事的結局皆大歡喜，這個單位不再虧損，如願拿到100萬元的獎金，新的營運模式也逐漸成形，擺脫了被解散的命運。

這就是我清算單位的SOP：預先告知，給3年的時間調整，如果3年一到，沒有看到向上提升的曙光，就真的結束、清算。我非常不喜歡結束營運單位，尤其不喜歡結束有歷史的單位，我一定會想盡方法救回虧損的營運單位，但又不能漫無目的地容忍，所以訂了3年的調整時間。

這3年期間，一定是先內部調整，給原工作者機會。可是如果看不到成功的可能，我也會斷然換人，因為人的改變是一切改變的基礎，人變了，改變才會有可能。