何飛鵬：社長的筆記本

一九九四年底，我們出版了一本暢銷書《一九九五閏八月》，半年內銷售了三十萬冊，成為當年度最暢銷書籍，也屢次登上報紙頭條，成為當時最重要的熱門話題，一時的成功也讓我志得意滿起來。

有了《閏八月》的成功經驗，讓我覺得自己是暢銷書的推手：我是看得懂暢銷書的人，也是會行銷暢銷書的人，我甚至覺得任何書到我手上，我都能把它做成暢銷書。

之後那段時間，我看到任何書都覺得有機會做成暢銷書，於是我連續大做了幾本書，期待能乘勝追擊，多做出幾本暢銷書來。

我有一個非常幹練的部屬，他是我們公司的總經理，幫我打理一切內部運營事務，任何事交到他手上，就可以一切搞定，我對他是完全的信任，幾乎可以完全不用管理。

公司所有內部事務，他負責了行政、財會、人事、IT、業務，除了不負責產品的生產，他幾乎管了所有事務。我對他的信任可說是百分之百，從以下互動，就可看出我們之間的信賴。

一，所有我該批閱的公文，我只要看到他的簽字，幾乎就完全不用費心，就是閉著眼睛簽字，而且這麼多年來，他完全沒給我帶來任何困擾。

矽谷最有名的企業教練比爾．坎貝爾（Bill Campbell），除了曾指導蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、谷歌創辦人賴利．佩吉（Larry Page）等知名企業家，他也是美式足球教練，每星期二、四都在場上指導小孩。每個人都知道，這時候千萬不要打電話給他。

但是有一個人不知道，那就是賈伯斯。當賈伯斯來電時，坎貝爾會掏出手機，看一眼誰打來，同時也給孩子們看，然後就把手機放回口袋，不接賈伯斯的電話

這些小球員說，「我們知道，在這練球的一小時內，我們在比爾眼中是最重要的，沒有比這更酷的事了，我們得到了他全部的注意力！」

一位年輕的創業家，他的公司還在存活邊緣奮鬥中，說起他帶團隊的策略：他喜歡盡量尊重大家的想法，授權給團隊自動去做事，而不要逼迫團隊去做不喜歡做的事。

我問：放手給團隊去做，效果很好嗎？

他回答：效果不太好，公司始終在存活邊緣，改革的步調緩慢，看不到改變的可能。

過去曾有過數次公司遭遇困境的經驗，我身為最高領導者，第一個想的總是有什麼方法能讓公司經營逆轉，能做什麼事以增加公司收入、改變營運。如不可得，第二步我就會想，如何降低成本、減少開支，以讓公司減少虧損。如再不可得，最後一步才會想：能不能裁員，降低運營規模，讓公司有限的資金能存活最久，以爭取逆轉的可能。

就算在公司營運最困難的時刻，我心心念念的還是團隊及員工，要保住團隊，才能保住公司未來生機。我的心中，永遠是員工優先的觀念。

在所有經營者心中，想的是員工優先，還是獲利優先，永遠是傾斜一邊的天平，大多數人會不自覺的傾向其中一邊。如果你是資本至尊的經營者，獲取最大利益是天經地義的事，公司經營不善，你會受到最大的傷害；經營有成，你會有最大獲利。因此，同時是資本主、大股東，也是經營者的人，自然而然想的當然是獲利優先，會想盡各種方法，為公司爭取最大利益，甚至不惜犧牲員工權益。

一位年輕的創業家來找我排難解紛，他的公司創業三年，剛剛增資過一次，可是到現在為止，公司仍找不到方向，也看不見曙光，整個公司就像一團交錯複雜的毛線球，完全找不到問題的源頭。

我請他仔細描述公司的狀況：他是從印度買原料，到台灣加工，再把產品賣給國外的食品公司，到目前為止，已有幾家公司在試用，但始終都還沒有明確的訂單，預計到今年下半年可能會正式下單，公司才會有營收，所以公司現在最明確的問題是找到願意長期下單的穩定客戶。

但是公司還有一個急迫的問題：就是每個月公司要燒掉新台幣一百六、七十萬，可是現在公司在手現金只剩下兩千萬左右，預計再一年公司資金即將斷鏈，這也是急迫的問題。

我的AAMA（台北搖籃計畫，為協助成長期創業者的公益學習平台）兩個學生，在第一次師生見面時，同時問了我一個問題：如何強化領導力？他們都是年輕的創業家，每天經營公司、與團隊相處，而他們都有領導力的問題。

要回答這個問題，第一個要問的是，他們的領導力出了什麼問題？領導指的是帶團隊，與團隊的互動，如果是與團隊互動不佳，主管的號令不行，這又牽涉到兩個問題：一是部屬不聽話，桀驁不馴；另一個則是主管的問題，包含溝通不良、指令不清，甚至根本下錯指令。不論哪種問題，都是主管個人的問題。

要有良好領導力，主管一定要具備能力、魅力、溝通力、權力，有了這四種力量，主管必能獲得團隊的信賴，帶領部屬做出來的事情，一定績效卓越。團隊對主管所下的指令，一定也是無不遵從。

我的辦公室中，每天都在發生各種低級錯誤，從書名印錯需要重印封面，到書的條碼印錯，需要重印小貼紙，然後全辦公室都來貼貼紙。又或者主管開會把每月業績多報一個零；財務人員把報表上的數字，貼成上個月的數字……。

這種低級錯誤，多數無傷大雅，但也有的會變成公司的危機，引發重大災難。有一次一名執行長，正與兩家互相競爭的公司洽談合資案，最後決定同意一家，婉拒另一家。他寫了兩封信分別通知對方，結果負責作業的祕書把兩封信裝錯了，直到兩家公司接到信後，知道對方在玩兩手遊戲，大為光火，合資案因而告吹，這是造成巨大危機的低級錯誤。

市場上也不乏各種釀成重大危機的低級錯誤，核電廠電網大當機，因為工作者誤按了一個開關；台鐵重大鐵路事故，因為停在坡上的工程車沒拉手煞車。知名的線上購物平台，由於產品標錯價，導致巨額賠償。

清明節四天長假，心裡想著疫情嚴重，那就宅在家放空四天吧！哪知道從第一天早上起床，就因無所事事，從主臥室走到客廳，再走到書房，覺得渾身不自在，彷彿失魂落魄一般。一下打開電視看一看，沒什麼喜歡的節目，所有體育轉播也都暫停，悻悻然關上電視；一會兒打開水寫紙，拿起毛筆寫書法，臨摹文徵明的《前赤壁賦》，寫了幾頁，也覺得心不在焉；接著打開書本，逼自己進入最近正在閱讀的《如何衡量萬事萬物》，讀不到一章，又覺得昏昏欲睡，可是不是才剛起床嗎？已經睡了一整夜，為什麼做什麼都不是呢？

老婆大人在一旁說話了：不過才休息幾天不上班，你就失魂落魄，不知所從，未來你如果退休了，整天在家，那要如何是好！

一語點醒夢中人，我的問題是沒事做，或是說：沒有正事要做。平常在辦公室排了滿滿的行程，見人、會議、談事情、討論工作、創意發想，偶爾的空檔就是休息時間，繁忙而充實，我早已習慣了這種日子，一旦空下來，沒有行程，當下就不知所措，這是所謂的退休症候群，我不禁悚然而驚！

如果買房子是一個人變富有的象徵，那我在四十五歲才買了人生第一間房子，可是那時候房價已是一坪四十幾萬，比起我朋友，我買的是相對貴的房子，我許多朋友都是在三十歲出頭就買房，當時他們買在台北市東區，一坪才二十萬左右，一間三十餘坪的房子，也才不過六百多萬，他們早買房早賺，可是我為什麼這麼晚才能買房子呢？我朋友們難道賺得比我多嗎？

為了尋找這個答案，我找朋友問他們如何買第一間房子：我發覺他們多數賺的錢和我差不多，但是他們用錢的方式和對錢的理解和我不一樣。

他們能買房的共同方法是：精打細算手中的每一分錢，每個月的薪水，扣除最基本開銷後，強行要求自己每個月都要存下一些錢。這樣經過幾年後，手上就可以存下兩、三百萬現金，有了這些錢當頭期款，就可以去買總價五、六百萬的房子，這在三十幾年前，足以在台北市東區買下三十餘坪的自住住宅，問題是，這樣的房子，放到現在價值都在三、四千萬以上，是一筆很大的財富，所以早賺錢、早存錢、早買房，是早日致富的關鍵理由。

有一次，一家上市公司的老闆打電話到辦公室約我見面，由於我並不認識他，一再詢問有任何事嗎？對方也說不出原因，只是一再懇切邀約，我禁不住對方的熱情，也就答應了。

見面時，對方的話題一直停留在我在媒體所刊登的專欄，談了許多篇，每篇對方都十分熟悉，如數家珍，他一再表示我的專欄是他必讀的，而且從中得到許多啟發，希望我不要間斷，繼續寫。

對他的讚美，我當然感謝，也表示不敢當。最後會面快結束時，他問了一個問題，看起來這才是真正目的，他問我，在他們公司中，我有熟識的人嗎？我回答，沒有，他們公司我一個人也不認識。他說，因為我寫的文章中，許多內容都是他公司最近發生的事情，劇情十分相像，所以他才好奇，是不是有人告訴我？

在COVID-19疫情初起時，我就感受到危機，我覺得這波疫情極可能熱火朝天的燒過全世界，也將對企業經營造成極具破壞力的影響，我很警覺的寫了一封信給全公司同事，信中提及：這是一場世界性的災難，勢必對公司造成影響，我要求大家要有過苦日子的準備，也要重新盤點現行的經營方向及策略。

我要所有人檢討手上的工作，要確定「絕對有效益的事，才去做」，也要仔細檢視即將花的錢，要「絕對不能省，才能花」。做事是要爭取業績，而檢討花錢是要控制成本；爭取業績是要賺到每一分能賺的錢，檢討花錢是要省下每一分能省的錢。如此一來一往，就是要做到「業務極大化，成本極小化」，要為公司爭取現金，以準備即將面臨的經營寒冬。

正常公司的經營都是走預算制，每年年底要編列明年度預算，而編列預算時，無非就是把每年都要做的例行公事列出，再把明年度想的新增事物也算進去，再按經驗值，把可能的花費填上，再進行一些可能的調整，就變成新年度預算，我們今年度預算也是這樣編列。可是去年編今年預算時，並沒有COVID-19疫情，我們假設今年也是像平常的太平日子，可是目前情勢如此險峻，我們還能照原來的計畫，照表操課嗎？

在一場座談會上，一名自由工作者談起他轉換職涯的過程，他說他原來在組織中因為非常認真，他的主管便不斷指派工作給他。而他不會說不，更不敢拒絕主管，所以經常接了滿手的工作，使他一直呈現過勞的狀況，最後不得不辭職，變成獨立的自由工作者後，過勞情形才得以改善。

我很好奇地問他，當接了太多工作時，為什麼不跟主管反映，拒絕部分的工作？他回答，他過去聽到的告誡都是對主管的話要順從，要想盡辦法滿足主管的需求，他怎麼敢和主管說不呢？最後只能累死自己了！

不可以向主管說「不」，這絕對是錯誤迷思。當然一般而言，主管交待的工作，我們都應該努力完成，這是責無旁貸的事，可是也不是絕對不可以拒絕，必要的時候，也可以商量，主管也應該要是可以溝通的。

一場突如其來的疫情，打亂了台灣企業界的步調，許多公司被迫在匆忙之間實施遠距上班，從工作者到領導者，都在適應這個上班的新常態。能否順利成功導入新的辦公模式，將是未來台灣企業經營的關鍵。

實體上班看得見人，能當面溝通、面對面掌握進度；而遠距上班則看不見人，是虛擬的，工作者與主管、公司之間要如何互動，決定了遠距上班能否成功。

根據國外實施遠距上班的經驗來看，遠距上班要順利成功，必須具備3個要件：1.工作成員的成熟度；2.主管對工作團隊的掌握度；3.企業工作流程的清晰度。

有位年輕的創業家來聊天，他每天忙得不可開交，大多時間都用在管理團隊。他最大的困擾是，如何讓每個成員都變成稱職的工作者。他的團隊中，有些人經常犯錯，還有人常常完成不了任務，因為不會做，或者做不好。

他每天忙著校準那些犯錯的人，也忙著教會那些不會做的人，但總是效果不彰。

我問他，「對於那些犯錯的人以及老是不會做的人，你如何處理？」他回答，「我看他們也很認真工作，我只好耐住性子，慢慢教、慢慢調整了！」

一位新創企業的創業家來看我，談到他的公司仍處在虧損狀況，他告訴我：他已下了決心要在半年內，讓公司損益兩平。我好奇的問了他公司的虧損金額，那是一個不小的數字，我告訴他，要不虧損不是用說的，而是要做到。要訂一個可行的目標，才真正可執行，否則只會打擊自己的信心。

我說了一個親身經歷的故事：

我投資的一家公司五年虧了一億五千萬元，我們心心念念就是要如何損益兩平，可是我們沒有能變魔術的方法，我們只能把每一件小事做好，然後期待一步步的轉變。

我曾有一次非常失敗的談話經驗：

有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。

我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。

一個人如果要把一件事做到好，做到極致，要怎麼做？

年輕時，我學習當記者，當時《工商時報》剛剛創刊，所有記者都是菜鳥，經常發稿量不足。我雖然也是新記者，可是我自許要成為明星記者，所以每天要求自己多寫稿，每天大概寫兩千字到三千字左右，而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。

通常到晚上九點鐘左右，編輯檯就會傳來消息：還缺三千字或五千字，還有誰可以再交稿？這時候我總是挺身而出，再寫個一、兩千字，我永遠是稿量的救援隊，有時候一天寫到四、五千字也是常事。

我們公司的部門主管，升遷後第一項學會的技能就是數學力，要能看懂所有營運報表上的所有數字，且要能流暢念出所有數字，也要能徹底理解，掌握組織內所有營運數字，最後還要學會用數字溝通、思考、判斷、決策。

數字力是什麼？就是要熟悉數字。看懂數字，了解數字，掌握數字，還要能靈活運用數字到工作與生活中。

我們公司的財務報表對所有主管是透明的，主管要負責單位運營成敗，所以他們看得到整個單位的財報。不只如此，我們還為每個主管配專屬的財務人員，因此主管一旦升遷，第一步就是由專業財務人員提供了解財報的教育訓練，尤其是最基本的財報──損益表的說明和理解，從營收、成本、毛利、費用支出、淨利，每個項目代表的意義，到實際包括哪些內容，都要仔細了解。透過這個財務報表，他們才能理解單位的營運狀況。

一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併，正當大家都在慶幸有個好歸宿時，傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。

可是從第一次開會開始，大家立刻發覺，這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態，他經常打斷議程。主管們礙於他的職位，也只能耐著性子說明。

更困擾的是，大老闆雖然不懂網路，卻經常提出各式各樣的意見，講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題，就是不合時宜，甚至有些明顯不可行，與會主管都不知如何回應。