一個人如果要把一件事做到好,做到極致,要怎麼做?
年輕時,我學習當記者,當時《工商時報》剛剛創刊,所有記者都是菜鳥,經常發稿量不足。我雖然也是新記者,可是我自許要成為明星記者,所以每天要求自己多寫稿,每天大概寫兩千字到三千字左右,而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。
通常到晚上九點鐘左右,編輯檯就會傳來消息:還缺三千字或五千字,還有誰可以再交稿?這時候我總是挺身而出,再寫個一、兩千字,我永遠是稿量的救援隊,有時候一天寫到四、五千字也是常事。
一個人如果要把一件事做到好,做到極致,要怎麼做?
年輕時,我學習當記者,當時《工商時報》剛剛創刊,所有記者都是菜鳥,經常發稿量不足。我雖然也是新記者,可是我自許要成為明星記者,所以每天要求自己多寫稿,每天大概寫兩千字到三千字左右,而且寫完稿通常還不下班。我在等待編輯檯的特殊召喚。
通常到晚上九點鐘左右,編輯檯就會傳來消息:還缺三千字或五千字,還有誰可以再交稿?這時候我總是挺身而出,再寫個一、兩千字,我永遠是稿量的救援隊,有時候一天寫到四、五千字也是常事。
我們公司的部門主管,升遷後第一項學會的技能就是數學力,要能看懂所有營運報表上的所有數字,且要能流暢念出所有數字,也要能徹底理解,掌握組織內所有營運數字,最後還要學會用數字溝通、思考、判斷、決策。
數字力是什麼?就是要熟悉數字。看懂數字,了解數字,掌握數字,還要能靈活運用數字到工作與生活中。
我們公司的財務報表對所有主管是透明的,主管要負責單位運營成敗,所以他們看得到整個單位的財報。不只如此,我們還為每個主管配專屬的財務人員,因此主管一旦升遷,第一步就是由專業財務人員提供了解財報的教育訓練,尤其是最基本的財報──損益表的說明和理解,從營收、成本、毛利、費用支出、淨利,每個項目代表的意義,到實際包括哪些內容,都要仔細了解。透過這個財務報表,他們才能理解單位的營運狀況。
一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併,正當大家都在慶幸有個好歸宿時,傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。
可是從第一次開會開始,大家立刻發覺,這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態,他經常打斷議程。主管們礙於他的職位,也只能耐著性子說明。
更困擾的是,大老闆雖然不懂網路,卻經常提出各式各樣的意見,講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題,就是不合時宜,甚至有些明顯不可行,與會主管都不知如何回應。
我們公司只要有人升上單位主管,第一個訓練就是要會看數字,會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表,看懂財報是單位主管的第一步。
我們公司是一家財務百分之百透明的公司,所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任,所以每個月該單位的營運狀況,都會有完整報表,送交單位主管過目,所以所有新主管升上主管的第一個考驗,就是看懂財務報表。
我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容:從營收、成本費用、毛利、獲利(盈虧),同時搭配預算做比較,讓新主管知道較諸預算當前的進度如何,應該要採取什麼策略,來完成預算目標。
到目前為止,我已知自己的缺點有9個,我仍不斷地檢討中。
小學5年級的時候,學校要組樂隊,我因為成績不錯,被老師指定為樂隊成員。一開始老師讓我敲木琴,可是我老是學不會。吃過午飯後,我一個人單獨練習,成效卻依然不彰,最後老師只好把我的樂器換成相對簡單的鑼鈸,從此我知道音樂是我終生的罩門。
初中的時候,許多同學打桌球都學得很快,只有我停在玩樂性質的階段。直到有一次我下課,發覺同學一練就是半小時。我恍然大悟,怪不得他們進步飛快,可是我始終不願和他們一樣靜心苦練。從此我知道,我缺乏耐心,這是我第二個缺點。
在一次全員的會議中,有一位編輯談及正在處理中的一本書。從我的判斷看來,主題不明確,賣相不佳,作者欠缺知名度,似乎是一本不應該出版的書,可是編輯卻已經排進出版的時間表中,我開始鍥而不捨地追問其決策過程。
「你理解作者的背景嗎?」「你詢問過作者開課的狀況嗎?」「作者有經營粉絲團或者社群媒體嗎?」「作者在社群媒體上的粉絲有多少呢?」一連串的追問,都沒有得到令我滿意的答案。
編輯給我逼急了,冒出了一句話:「作者說,書出了,光是他的學生動員就可以賣5000本。」
我們公司只要有人升上單位主管,第一個訓練就是要會看數字,會看報表。因為主管每個月都會收到單位的財務報表,看懂財報是單位主管的第一步。
我們公司是一家財務百分之百透明的公司,所有單位主管要對所管轄的單位負運營上完全的責任,所以每個月該單位的營運狀況,都會有完整報表,送交單位主管過目,所以所有新主管升上主管的第一個考驗,就是看懂財務報表。
我們會先由財務人員向新主管解釋單位財報的內容:從營收、成本費用、毛利、獲利(盈虧),同時搭配預算做比較,讓新主管知道較諸預算當前的進度如何,應該要採取什麼策略,來完成預算目標。
有一次我到台中建築經營協會演講,在問答的時候,有一位參加者問我:何先生,你現在的工作應該很忙,請問你還有時間讀書嗎?
我馬上出示帶在手邊的一書。出門前,我覺得在高鐵上,應該有接近兩個小時的時間可以閱讀,所以帶了一本書,隨時可以打發零碎時間。
我記得城邦出版集團成立不久,我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書,鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書,一旦養成這種習慣,我們無時無刻不在學習,也無時無刻不在進步。
集團內有一個BU(Business Unit)營運上面臨極大的困難,我要求主管把團隊精簡到極小規模,用最低的營運規格運作,以減少虧損。期待用手中剩餘的資金,獲得最長的存活時間,以靜待外在環境改變。
這位主管不知如何做,問我該怎麼辦?
我告訴他,把公司中現在正在做的事,全部暫停下來,逐項檢查,如果有一件事現在去做,立即會產生很大效益的事,這種做了會上天的事,才去做。
在我剛創業時,只帶領了一個二十多個人的小團隊,後來逐步擴張,團隊一下子變成五、六十個人,這時候我非常不適應,歷經了很長時間的改變,也歷經了煎熬。
在團隊只有二十幾個人時,我兩眼所視,兩手所指,全公司都在我的掌握之中,每個人我都熟識,對他們做的事也都瞭如指掌,我能輕鬆愉快的指揮每一個人,中間雖然有幾個中層主管,但我幾乎不感覺到他們的存在,我習慣了直接指揮,直接發號施令。整個組織對我綜覽全局的行事作風,也沒有任何意見,大家都習慣了我的作風。
可是當組織擴張到五、六十個人之後,我綜覽全局的行事作風就不能成立了。因為我無法認識所有人,也叫不出每個人的名字,對他們所做的事更無法全然了解,我再也無法把全公司放在我兩眼所視的掌握之中!
我的一個朋友,因為小孩子都大了,想換一個比較大的房子,所以就請老婆到處看房子,展開了兩年的尋屋過程。
他們住在台中,仲介就帶著他的太太,在各種重劃區看房子,房子是很漂亮,地點也很良好,可是價錢動輒三、五千萬,高價的還要近億,離他們的目標價位甚遠!
後來我的朋友覺得這樣絕對買不到想要的房子,於是告訴老婆三個條件,要她用這三個原則下去找房子。
許久許久以前,中國知名導演張藝謀透過友人介紹找到我,說想出一本書,想聽聽看我們的意見。
當時是流行歌曲的全盛時期,歌星一片錄音帶,動輒銷售上百萬,那是流行音樂的美好年代。但是出版就不可同日而語,一本書能賣幾萬本,就是邀天之幸。
所以當張大導演說想出書時,我心中想的是他的期待有多高啊?如果他想的是錄音帶百萬片的銷售,那這是我們捧不起的飯碗。就算他想的是超級暢銷書、幾十萬本的銷量,也是我們沒有把握做到的事。
一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後,好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後,這個老闆就大發善心,決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工,大幅調整員工整體薪資福利。
他第一個做的是全體員工調薪一成五,以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。
首先做的是調整年終獎金發放標準,為平均兩個月起算,營運好的話,三、四個月的年終獎金也沒問題。
我們公司準備推動遠距上班,於是向一家已經推動遠距上班10年的公司取經,邀請他們的老闆到公司來演講,談談實施遠距上班的心得。
他們公司大約有30個人,大部分都是專案經理,他們只租了一間大約30坪左右的辦公室。公司最大的特色就是:辦公室裡經常都沒有人,就連財務行政人員也在家中上班。這位老闆自承,大多數的人他都沒有見過,有一位來了10年的業務總監,他只見過一次面。
他們是一家徹底在家上班的公司,所有的溝通聯繫全部在線上,不是電腦,就是手機。公司中有各式各樣的工作群組,每一個人都要讓別人隨時隨地能找得到人,絕對不可以搞失蹤,任何事都要在最短的時間內回應。公司有正常的上下班時間,下班時間你可以不回應,但一到上班時間,就一定要回應,讓工作能推動。
大約二十年前,台灣出版市場流行網路小說,我們公司就有一個團隊專門出版網路小說,經營得很好,不斷有暢銷書出現。集團內也有另一個團隊也想經營網路小說,受限於定位及專長,必須要我同意,才能做。
我找來了這個想做的主管,我告訴他:兄弟姊妹經營得好好的,你憑什麼想插一腳,我要他想清楚,才能動手做。
他回答我,他是這種小說的愛好者,從國中開始,他就每週去出租店借羅曼史小說來看,平均每週要看兩本,一直到現在仍然如此,對愛情小說的故事、劇情,寫得好壞,他瞭如指掌,而網路小說就是校園愛情,他自認為自己對此十分了解。
一個新到公司的小朋友,跑來和我交換LINE帳號,令我十分吃驚,因為我和他之間,還隔了一個主管,嚴格來說,沒有互換LINE帳號的必要。
他說得冠冕堂皇:「執行長,我雖然不直接和你接觸,但是我仰慕你許久,因此也想許多問題可以直接向你請教,如果能擁有你的LINE帳號,這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便,那也沒關係,我也不會在意的。」
聽了這話,我能不同意互換帳號嗎?我們從此成為LINE上面的朋友。
有一個單位主管一直處在稱職邊緣,該單位營運狀況還過得去,可是卻經常出現一些意外,以致於全單位雞飛狗跳,忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟,才會屢出意外,因此下定決心,要多花一些功夫在他身上,希望把他調整成稱職的主管。
我經常找一件事因材施教,仔細地分析處世的原則,與做事的方法,常常我說不到幾句話,他就會說「我懂」,又說不到幾句,他又說「我懂」,我很懷疑地問他:「你真的懂了嗎?」他回說:「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解,他頂多一知半解,離真正懂還有很大的距離。我提醒他:「要謙虛一些,要多學、多理解,要真正懂,才能說懂,不要輕易說自己懂。」當下他不說了,可是下一次我和他再溝通時,他的老毛病又犯了。
一個年輕的創業家來請教我如何經營公司,他說了很多他公司的狀況,我也認真回答,我仔細地分析經營管理的道理,當我正努力說明時,他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點,他就說會了,我十分懷疑地問他:「你真的會了嗎?」他回說:「你說的這些,我過去都聽過,所以我覺得我會了!」聽了這句話,我很無言。
在我只是一個工作者時,通常只要花60%的時間及精力,就可以完成公司交付的任務。
雖然我可以輕鬆完成,保持著好整以暇的餘裕,可是根據我對所有同事工作狀況的觀察,仍有許多同事要很努力投入,才能勉強完成。另外還有一部分的同事,無法準時完成公司交付的任務,經常面對主管的責備和臉色。
久而久之,我得到一個清楚的結論:在組織中,任務與工作者的關係存在3種不同的現象:第一種人是能夠勉強完成公司的任務,這種人大約占了60%;第二種人是無法完成公司交付的任務,這類人占比不高,大約也有20%左右;第三種人,就是像我一樣,能輕鬆完成工作,而且還有餘裕遊樂玩耍,這種人也大約有20%左右。
一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作,去推動業務,這兩個單位一個管產品,一個管運營,總經理找來了運營單位的主管,要求他要多配合產品單位,必要的時候要組成任務編組,兩個單位一起工作,共同完成任務。
這位運營主管十分不解,問道:我們兩個單位平常就已經常常一起工作,要如何再多配合呢?而且如果要組成任務編組,讓兩個單位的人一起工作,那由誰來主導呢?
總經理回答:你們兩個單位的人各有所司,專長不同,做的事情也不太一樣,一起工作,就互相配合,誰的專業,就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。