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個單位歷經長期虧損後,終於單年損益兩平,再經一年的勵精圖治,確立了可以穩定獲利的經營。我要求這單位主管要再進行一次大的組織改造,務期讓這個單位再一次跳躍升級,成為公司獲利賺錢的典範!

經過半年調整,這個單位始終沒有太大改變,就在我即將按捺不住時,這位主管來找我討論:我不斷要求團隊成員要創新突破,可是他們卻依然故我,完全不主動積極,沒有任何作為!

這位主管告訴我,他已經三令五申,要求大家要改變,可是大家都停在原地,你看我,我看你,沒人提出具體行動。

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去年我遇到一個極為創新的出版計畫,要出版一套售價近新台幣十萬元的典藏級藝術出版品,這是極高端的出版領域,世界上只有極少數業者經營,這離我們熟悉的出版領域極為遙遠,而其客戶群也是極稀少的頂級蒐藏家及圖書館,更是我們從未接觸的對象,理論上對這個出版品項,我們應看看就好,不應真的付諸實現。

可是琢磨再三之後,我決定試試看,理由很簡單,我們熟悉的通俗出版品每下愈況,未來前景不明,如不開發新領域,即將面臨死胡同,所以就算有風險,也要勉力一試。

有一次,我和團隊談起這套出版品,我感慨的說,為什麼你們對創新的品項都不敢嘗試,非要我下決定才肯做呢?

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每當我對任何題目有興趣時,就大膽假設我要辦一本這種類型的刊物,有了這樣的念頭,我的眼中看的、心中想的都是這個主題,很快我就對這個題目有感覺、體會,就有不可思議的深度觀察。          

1994年,我起心動念辦電腦學習雜誌,因為我感覺到身邊學電腦、用電腦、談電腦的人多了;我發覺辦公室電腦更新的速度快了,採購金額增加了;我更發覺家裡有電腦的人多了,確定電腦將變成生活必要的部分,於是我下定決心辦《PC HOME電腦家庭》雜誌,一戰成功。

這只是我「大膽假設,小心求證」的例子。每一個新事業的創辦,我都會歷經這個過程,因為已經大膽假設要做,所有的心思、觀察、情報蒐集,都具體而急切,我會看到許多平常忽略的訊息或現象,而結集這些可能不直接相關的訊息,我的決定(結論)很快就清晰起來。

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年輕的時候開始,我對所有長官都抱持著極尊敬的態度,當有機會和他們接觸時,永遠是戰戰兢兢、小心謹慎,我常覺得因為自己太緊張了,以至於講了不該講的話,或者該講的話沒講。

這種對長官的尊敬,並沒有因我年歲的增加,或者我職位的提升而有所改變,雖然我已經變成大多數人的長官,可是每當見到長官,或者長輩時,我仍難免緊張。 

我的一生都在克服長官恐懼症,我一直在努力學習如何以平常心面對長官和長輩。 

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個作者,四十二歲從職場退休,從此成為自由人,潛心研究錢幣鈔券,成為此一領域的專家,他的專業令我十分欽佩,尤其他並無專業的學術背景,完全靠退休之後的讀書自學,自學的鑽研之深,令人嘆服!

我問他,一切靠自學,就能致此嗎?他笑回:光靠自學不夠,還要能自律,要持之以恆的自律,才有機會。

他告訴我,剛退休時,他就在家中自學、讀書,可是後來發覺在家中並不是一個好的自學環境,容易被瑣事所打斷,所以他決定創造一個好的自學環境,他在住家兩站距離的地方,設了一個工作室,他每天一早就離開家,前往工作室自學,一直要到傍晚才回家,創造了一個類似上班的環境,讓自己每天都必須有形式上的「上班」感覺,用這樣的生活安排,來養成固定的自律習慣,有了自律的習慣,他的自學才能突飛猛進。

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我在2003年,得到一個機會,可以在中國大陸經營出版,這是一個極難得的機會,我決定全力以赴,放手一搏。

我帶著在台灣經營出版的成功經驗,把全部的know-how全盤複製過去,也把台灣成功的暢銷書帶去,唯一沒去的是台灣的團隊。我下決心使用當地的團隊,找了一個在中國有經驗的出版人,由他組建團隊,負責實際的運營。

剛開始時,我在內部開了一個出版培訓班,花了一個禮拜,講了幾天的課,我把出版的每一個環節,都仔細講透,希望這個團隊能快速承接台灣的經驗,快速上手。

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許多的主管向我感慨:手中缺乏能幹的部屬,以至於凡事必躬親,否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題,團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手,以至於工作績效不彰,心力交瘁。

面對這樣的問題,我想起我不斷重覆的主管培訓過程:賦權→授權→放手,透過這種方式,讓我可以治大國如烹小鮮,以近乎無為而治的方式來運營公司。

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一位部屬向我求證:聽說同一部門的某某同事,薪水加了兩千元,他覺得他也很努力,為什麼薪水沒加?

我很意外,他為什麼會知道有人加薪了?但我不能承認,我說:第一,我不知道是否有人加薪了。第二,就算有人加薪了,這也是個別的獨立事件,不代表別人也可以爭取加薪。

我繼續強調:每一個人的薪水,都是獨立核算,仔細評估其貢獻,並核算該多少薪水,和其他人並無關係。

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在我數十年的工作生涯中,我永遠會記住幾個部屬的作為,他們都在關鍵時刻,挺身而出,解決了公司的困境,也解決了我的為難。

有一次,我們費心培育的一個網路公司執行長因故離職,留下一個群龍無首的公司。我找來這家公司的業務主管,請他先行代理,他告訴我暫時代理可以,但是請我一定要去找一個真正合適的人來負責,他承擔不起這樣的責任。

之後幾個月,我努力地去找人,用盡了所有方法,找朋友介紹,找獵人公司物色……,可是始終沒有著落。我逐漸感受到,這家公司很難找到合適的執行長人選。

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一位老友兼合作夥伴問我,「為什麼我的夥伴最後都會離開我,我是不是犯了什麼錯?」

在我和這位老友合作的幾十年中,他不斷地引進新的合作夥伴,但是他們卻都在三、五年蜜月期過後,紛紛選擇離開,有的是和緩分手,有的則是翻臉走人。

他會問我這個問題,是因為一位夥伴和他翻臉,雙方差一點對簿公堂,他有感而發與我的對話。

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剛創辦《商業周刊》前幾年,虧損累累,每天都為錢發愁。最能立即改善財務狀況的就是廣告,接到一張幾萬元的廣告,就值得我們大肆慶祝。

某次,業務員簽了一張30萬元的廣告合約,對我們來說真是久旱逢甘霖。不過,那個客戶非常挑剔,除了上廣告之外,還要編輯部做相關報導。我在仔細評估客戶的狀況,想盡各種辦法試圖配合,卻怎麼也找不出報導角度之後,著實感到左右為難。

煎熬了3天,我終於下了決心,告訴業務員,我們實在找不出報導的角度,無法配合報導,當然這筆生意就吹了!

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一般來說,在公司導入ERPenterprise resource planning,企業資源規畫系統)的過程中,首先要先確認公司中的標準作業程序(SOPstandard operation procedure)。但是我們公司在導入前沒有所謂的SOP,因此顧問公司要先協助我們建立SOP。根據顧問公司的說法,我們只要「說你所做」,然後再「寫你所說」,就可以一步一步建立SOP

於是我們開始把每天在做的事「說出來」:行動前要做什麼事;行動時第一步要做什麼、第二步要做什麼……一直到工作完成為止,這就是「說你所做」。接著再用文字,逐一寫下所說的步驟,這就是「寫你所說」。

最後再開會討論這些文字化的步驟,確認這是正確的步驟,然後正確的作業流程就確立了。

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個年輕同事來找我,提出了一個我常被問到的問題:我的事情非常多,似乎永遠做不完,請問該怎麼辦?

事情很多,是什麼狀況?

「我每年有必須完成的工作,我一年要編八本書,這個工作的負擔已很沉重。可是除此之外,我還要找尋可出版的新書題材,要閱讀各種新書簡介,這也要花我非常多的時間。而最要命的是:我的主管還會不時派給我各種緊急任務,都必須限時完成,這些都會擠壓到我原有的工作,迫使我經常必須加班才能完成!」

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過去十幾年來,我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此,中國市場仍然有擋不住的誘惑,而且我們在台灣的生意模式,對當地的消費者也具有相當的吸引力,因此我暗中決定要重啟中國布局,把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管,要他們仔細研究「登陸大陸」的可能,提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外,因為我們在中國失手多次,我竟然還沒放棄;另一方面他們也十分興奮,因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來,要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動,大家都樂觀以對!

於是我請大家在年底之前提出計畫,並編列預算,如果真的要做,就要在明年初正式啟動。在此之前,我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫,並且詢問他們何時可以提出。

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一個實驗中的數位媒體部門,歷經兩年摸索後,在今年做明年預算時,被我要求虧損金額必須減半,主管完全不能接受這個指令,他告訴我,他想不出能讓虧損減半的方法。

「如果你想不出能讓虧損減半的方法,那我會結束這個部門,因為這個單位是你一手創立,沒有人會經營,你如果沒辦法,我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路,不得不面對問題。

面對這個艱難的任務,他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。

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我有一個同事,非常好學,博覽群籍,談起任何事,經常引經據典,頭頭是道,我對他的博學,十分尊敬。

可是有一次討論到一件事,他又搬出了好幾本書的理論,來印證他的論點,我卻發覺他引用的兩本書的理論是互相衝突的,分別適用在不同的情境。如果要套用在同一個情境,那只有其中一本正確,另一本必然不適用,可是我的這位同事竟然完全不察其衝突,而引述其論點。

有了這次的經驗,我對這位同事的敬意打了很大的折扣,我知道他是一個「讀死書」的人,雖然大量閱讀,卻只是囫圇書棗,沒能徹底消化,以致於誤用理論。

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好的團隊工作者難尋,好的工作者、又有潛力培養成主管者更難得,因此,遇到這種人總是立即想交付重責大任,讓他好好揮灑一番。

偏偏這種人很有脾氣:「我不想當主管,我只想當個工作者,我不想每天都過著加班的日子。」遇到這種情況,身為主管的你,該怎麼辦?

「好好,你只要做好本份的工作就可以了,我不會強迫你當主管!」這是我第一時間的回應。許多重要的工作,我還是會指定他參與,讓他多歷練各種情境,並且不時地表達對他的認同和肯定,目的是在建立工作情誼及默契。

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年輕時剛當記者,沒想到報社派了一個從沒有人做過的任務給我,要我一個人負責採訪全國企業界的新聞。

當時我在《中國時報》,之前《中國時報》的財經新聞都以總體經濟、財經政策為主,因此所有的記者都是守著財經部會採訪新聞,後來覺得產業及企業新聞增加,必須強化企業新聞,因此把我調出來,專門採訪產業及企業新聞,我一個人必須面對全國幾十萬家企業及所有的產業。

當我接到這個任務,我完全不知從何下手。過去採訪新聞的習慣,首先我們必須要有一個地方去,那個地方會源源不絕的發生新聞,等待我們去採訪,這地方可能是經濟部、財政部,可是現在我沒有一個地方可去,全國幾十萬家企業,我每天要去哪裡採訪呢?

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28歲那一年,當時服務的報社打算舉辦一個大型時裝展。從寫企畫案,到尋找贊助廠商募款、構思全場的表演活動、租場地、布置場地,再到安排觀眾入場,整個活動需要一個總執行人,總經理把這件事交給我。當時我心中毫無把握,可是既然被點名了,我就義無反顧地接下來。

接下來的3個月,我沒日沒夜地工作,先是想盡各種方法向企業界募款,理性說服加上威脅利誘,終於完成。節目安排更是複雜,必須不斷地排演。等到活動正式舉行當天,現場管制、出入動線、安全管理都需要細緻的規畫。直到節目終了,人員散去,我一個人在後台坐了半個多小時,激動的情緒,久久不能平復。

30歲時,為了揭發台灣地下投資公司詐騙的惡行,連續近一個月的報導,每天與投資人、黑道、警察周旋,精神壓力大到極限,最後迫使政府全面取締地下投資公司。

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位年輕的創業家來聊創新經驗。這位創業家在兩年多前拿到天使輪的投資後,很安穩的全力衝刺了兩年,最近因資金將用罄,又開始努力募資,新的投資人給的建議是:營運模式尚待摸索,所以給了一個不高的估值,迫使這位創業家重新思考經營策略。

我仔細了解他的運營實況後,發覺他一年已有幾千萬的營收,可是去年仍然賠了幾百萬元,而對應他的營運實況,如果他減少不必要的支出,把所有的資源都投在刀口上,我估計他去年要平衡並不太難,我問他:為什麼沒有把損益兩平當作主要的運營目標?

他一臉狐疑的回答我:新創事業不就是要努力做出創新嗎?我一直朝這方向努力,所以從來沒有想到要省錢這回事,而且我在流量、會員數及粉絲數上也都有一些成果,投資人不也都關心這些事嗎?

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