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一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。

我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。

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常有人問我:你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄,又要篇篇言之有物,這實在是很難的事,你是如何做到的呢?

我回答:只要有明確的題材,要寫作就不難,而題材從哪裡來?就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說:我們公司有一千多人,每週都會有人犯錯,有人出包,而我面對這種事,有時會有正確的對應方法,有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確,我總是每天檢討。對的事,我會記住,做為日後面對同樣狀況的參考;錯的事,我更會思考再三,設想要怎麼做才會做對,總是要找到正確答案,才會罷休。

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公司裡的一個團隊,投了一家上市公司一年的行銷專案,總金額雖然不少,對該單位的業績有極大的幫助,可是執行下來,都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解,常有很離譜的指令,三不五時又會提出極不合理的要求,弄得我們的執行人員不知如何是好,我們的主管也鑒於是重大業務案,下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求,沒想到接下來,是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員,因為受不了對方窗口的脾氣,以及不合理的要求,決定辭職不做了,我們的主管苦勸無效,只好讓他走了,接下來主管只好自己接手應付。接手之後,才發覺問題十分嚴重,因為對方常提出完全不可行的要求,我就算配合也做不到,而且許多要求,根本是成本上的不可能;如果我們要照做,這個專案的支出肯定爆表,入不敷出,我們會賠大錢。面對這種狀況,主管只好來向我求助。

主管問我,如果繼續順著客戶的意思,勉強配合,那這個專案肯定要賠錢,可是如果拒絕,又會有撕破臉的違約可能,該怎麼辦呢?

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主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢?

這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。

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集團的高階主管會議,談到未來數位多媒體的運營方向,討論了兩個小時,莫衷一是,得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量,然後再將流量變現的生意模式,似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法,都是20幾歲的年輕人,他們用的語言、方法,這些都不是我們會做的事。

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一個主管向我抱怨,他有一個部屬做事丟三落四,然後還不安於位,想升遷做別的事。這個主管想資遣他,又怕他反彈太大,又暫時將就用著,想等有新人來再處理。

我聽了十分不以為然,我說了一個我的故事:大三那年,代表學校去打大專盃橄欖球賽,第二場比賽遭遇海軍官校,下半場大約5分鐘時,對方持球進攻,我一個飛身擒抱,對方不閃不躲,反而抬起膝蓋迎面而來,我撞到膝蓋翻身倒地不起,他們叫來醫護人員,也來了擔架,準備抬我出場。可是這時候我站了起來,裁判看我站起來,就問我:現在在比賽你知道嗎?我沒說話,點點頭。裁判接著問:那你們攻哪一邊,我用手比一比,也正確,於是裁判吹哨了,繼續比賽。

從此我在場上無意識地漫遊,事實上我是處在失憶狀況,完全不知道自己在比賽,當對手持球進攻時,直接從我身邊過,我完全不知道要防守,就這樣對方就得分了。經過兩、三次,我都放對方過,隊友就知道我有問題,於是他們當我不存在,也會替我防守,從此就不再失分。

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在我剛當上主管時,我非常迷戀管理,我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物,任何東西,我都管理,我要把人、事、物,在我的管理下,有條不紊的運行。

而在模糊中,我的心中也有領導一詞,我有時候也會用領導來取代管理,但我並沒有深究其中的差異。直到有一天,我讀到《僕人:修道院啟示錄》這本書時,書中的一句話宛如當頭棒喝,一棍子打醒我,我才發覺其中的巨大差異。書中寫到:管理是管理事和物,人不能管理,人只能領導。

看到這句話,我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代,我隱然覺得當我把對團隊、對人,改為領導時,似乎比較順理成章,而且是比較對的事。當我知道「人不能管理,只能領導」時,我開始徹底去分析其間的差異。

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服預官役的第二年,北軍團舉辦橄欖球比賽,我接到師長的派令,派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長,並且給了我將近三十個隊員,展開集訓參加比賽。

開訓第一天,我問每個隊員:你打哪一個位置?竟有許多隊員都告訴我:不知道,原來他們竟然都沒打過球,只不過因為身材壯碩,所以被派來打球。

我不得已,只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人,有十個不同位置,每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上過去我也只打過三、四個位置,對其他位置的技術也不太了解,但身為教練,我就責無旁貸,就必須要會教。我就這樣硬著頭皮,每個位置一個一個教,我不能說不會,總要在困難中找出方法。

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年輕當記者時,全組有八人,後來當主管離職時,我就被升成主管,由於過去大家都是同事,我這個主管做起來也沒有架子,大家都是好朋友!

平時聊天時當然是朋友,而當小組開會時,我們也像朋友一樣聊天。剛開始時,我並沒有覺得有什麼不對,反而覺得大家輕鬆和諧相處,還滿好的。可是日子好久了,我就慢慢發覺,這樣的相處有問題。

首先是正式開會時,大家你一言、我一語,完全沒有開會的規則,開會沒有效率,沒有結論,還經常起爭執。

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 主管要動手做事呢?還是動口下命令,指揮、教育訓練呢?

這個答案很簡單,一定要做個動口的主管,而不要做個動手的主管。

如果主管要自己動手做事,一定是十萬火急,萬不得己的狀況;所有的團隊都已經彈盡援絕,派不出任何人手了!

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一個剛上任的主管,所有的團隊成員對你還沒有認識之前,大家都在觀察主管的作為,你是個什麼樣的主管?你的能力如何?他們要如何和你相處?這個時候,你是一張白紙,但是因為你受到組織的任命,取得組織賦予的職銜,所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度,那就是接受你成為他們的老闆,要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。

接下來,你就要承擔組織賦予的任務,執行主管的工作。如果你對所有的工作,都擁有專業,能有效執行任務,甚至你的能力,超越團隊成員的程度,能有效指導他們,這個時候,主管就會逐漸獲得團隊成員的認同,他們會信賴你發出的所有指令,跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步:認同。

大多數的主管,都能做到這兩個層次:接受與認同,而有了這兩種心態,主管也就可以遂行組織所給予的任務,有效地推動工作,讓部門正常運作。可是一個好主管,絕對不只停在此處,還會往更高層次的互動邁進。

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每年農曆年的休假,我總是在正式放假的前一天,宣布提早半天放假,讓家住的遠的員工可以提早回家。我的人資告訴我,這樣不符合公司規定。我說:不用食古不化,早半天給同事方便,對公司影響不大,不必太計較。

如果有單位資遣員工,我總是交代人資,算資遣費時要比政府規定的給付,稍微再多給一些,不要太計較,人家已經沒工作了,給員工留一些餘地。有時候人資算完資遣費,我還會額外加一些,或者是湊個整數,又或者加個有感覺的數字,總之讓員工留個好印象。

有一個主管在任上得了癌症去世,除了正常的撫卹金外,我另外上了簽呈,請了一筆可觀的慰問金。人資告訴我,這不合公司規定。我說:人家鞠躬盡瘁,把命都賣給了公司,公司只不過是多給一些錢而已,有什麼不可以的呢?

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我剛當上主管時,由於一無所有,能當主管已是邀天之幸,因此對公司充滿感激,對公司所有事百依百順,徹底配合,完全不會有任何不同意見。

當然對公司所有的指令,我也會有不同的感覺,有些指令理所當然,那就一定會執行;有些指令,有些困難,但我也會全力執行,務必達成公司的任務;當然也有些指令窒礙難行,推行起來有極大困難,但就算如此,我也是無怨無悔的遵行,對公司的政策不會有任何的懷疑。

可是隨著我當主管的時間越久,工作歷練越豐富,我逐漸開始有不同的想法,我慢慢發覺上層主管的指令不見得是正確的,他們也經常眼光短淺,常做出有問題的決定。

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我剛當上主管時,一方面是因為愛面子,一方面也因為沒信心,所以遇到任何事,都自己一個人下決定,根本不敢和別人商量。

這種獨斷獨行的狀況,持續了許多年,中間也發生了許多事:

其中一件事是有一年團隊要出去旅遊,大家要決定去哪裡,因為我一向獨斷獨行,因此就算這種需要大家公決的事,我也一樣強力主導。最後在我的誘導之下,終於選了我想要去的地方旅遊,可是大多數人卻選擇不去,因為這不是他們想要去的地方,員工旅遊只能停辦,這件事弄得我這個主管灰頭土臉!

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我是一個沒有架子的人,因此當我被升成主管時,我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣,對很多事我都一筆帶過。

以同事犯錯為例,我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕,自責極深,既然已自責極深,那又何須組織來檢討呢?因此對同事的錯,我通常都一筆帶過,不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。

可是日子久了,許多部屬向我反映,認為我是非不明,事理不清。我自覺極為公平,而且是非分明,有此評價,甚為意外。經過仔細深究之後,發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。

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曾經侍候過一位老闆,他最厲害的方法就是降成本(cost down),減費用,所有的團隊到他手上,三兩下,就可以減少一○%成本費用。他的厲害還不只如此,他還可以每年減少,今年減了一○%,明年還要再減少一○%,他管理的部門,每個人都痛苦不堪,哀鴻遍野,大家都越來越辛苦。

可是在這個老闆剛上任的前幾年,公司對他的績效是滿意的,因為業績雖未見提升,可是成本費用卻明顯降低,因為省成本,降費用,所以單位的獲利就提升了,獲利增加,公司當然就滿意了。

可是過了三年,問題就出現了,因為成本費用已經省無可省,再也降不下去了。如果想再有好的成本,一定要在如何多增加生意上下手,只有提高業績,才有可能增加獲利。

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一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同?

最近我整理過去住過的老家,在重新裝修的過程中,老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發,雖然還堪用,但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司,他接收了所有家具,做為他辦公室的辦公家具,這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題,如果經營者是專業經理人,他會這樣做嗎?

答案肯定是否定的!

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每年年底,我都要和董事會打一場戰爭,為了全體團隊的年獎,如果當年度營運狀況良好,獲利較佳,那年獎比較沒有爭議,容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差,公司獲利減少,我們所提的年獎就會打折,而為了年獎,我總是要據理力爭。

有一年營運狀況很差,公司只有微幅獲利,如果照發年獎,公司就只接近平衡,我們對當年度的年獎就產生了極大爭議,我的老闆認為應大幅刪減年獎,甚至不發;可是我堅持一定要發,我的理由很簡單,年獎是薪水的一部分,都是公司對員工的承諾,因此,只要公司沒有虧損,年獎就應該照發。

這個爭執一直無法解決,一直到農曆年前的最後一天上班日,年獎發下去,而且是我承諾了在未來營運變好時,我會把今年的年獎額度補回,公司才願意發放當年度的年獎。

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我們公司分為許多獨立運營的單位,每個單位都有負全責的主管,這些單位主管不但要負責管理整個團隊,還要管業績,做生意,負責全單位的盈虧,我常為如何找到好的單位主管困擾,因為能帶業績,負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。

剛開始時,我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才,也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管,但常發覺許多主管升成帶業績的主管後,適應不良,導致單位業績不振,赤字連連,無法改善,最後不得已,只好換人。

原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人,要具備許多特質,才能成為好的經營人才。

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一個主管向我抱怨,公司對加薪嚴格管理,導致他的團隊士氣低落,以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準,以提振士氣。

我問他:你確定是因為加薪的問題,導致你績效不佳嗎?

我再問:公司只不過規定加薪前,要進行績效評估,並沒有規定不可加薪啊!

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