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 主管要動手做事呢?還是動口下命令,指揮、教育訓練呢?

這個答案很簡單,一定要做個動口的主管,而不要做個動手的主管。

如果主管要自己動手做事,一定是十萬火急,萬不得己的狀況;所有的團隊都已經彈盡援絕,派不出任何人手了!

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一個剛上任的主管,所有的團隊成員對你還沒有認識之前,大家都在觀察主管的作為,你是個什麼樣的主管?你的能力如何?他們要如何和你相處?這個時候,你是一張白紙,但是因為你受到組織的任命,取得組織賦予的職銜,所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度,那就是接受你成為他們的老闆,要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。

接下來,你就要承擔組織賦予的任務,執行主管的工作。如果你對所有的工作,都擁有專業,能有效執行任務,甚至你的能力,超越團隊成員的程度,能有效指導他們,這個時候,主管就會逐漸獲得團隊成員的認同,他們會信賴你發出的所有指令,跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步:認同。

大多數的主管,都能做到這兩個層次:接受與認同,而有了這兩種心態,主管也就可以遂行組織所給予的任務,有效地推動工作,讓部門正常運作。可是一個好主管,絕對不只停在此處,還會往更高層次的互動邁進。

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每年農曆年的休假,我總是在正式放假的前一天,宣布提早半天放假,讓家住的遠的員工可以提早回家。我的人資告訴我,這樣不符合公司規定。我說:不用食古不化,早半天給同事方便,對公司影響不大,不必太計較。

如果有單位資遣員工,我總是交代人資,算資遣費時要比政府規定的給付,稍微再多給一些,不要太計較,人家已經沒工作了,給員工留一些餘地。有時候人資算完資遣費,我還會額外加一些,或者是湊個整數,又或者加個有感覺的數字,總之讓員工留個好印象。

有一個主管在任上得了癌症去世,除了正常的撫卹金外,我另外上了簽呈,請了一筆可觀的慰問金。人資告訴我,這不合公司規定。我說:人家鞠躬盡瘁,把命都賣給了公司,公司只不過是多給一些錢而已,有什麼不可以的呢?

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我剛當上主管時,由於一無所有,能當主管已是邀天之幸,因此對公司充滿感激,對公司所有事百依百順,徹底配合,完全不會有任何不同意見。

當然對公司所有的指令,我也會有不同的感覺,有些指令理所當然,那就一定會執行;有些指令,有些困難,但我也會全力執行,務必達成公司的任務;當然也有些指令窒礙難行,推行起來有極大困難,但就算如此,我也是無怨無悔的遵行,對公司的政策不會有任何的懷疑。

可是隨著我當主管的時間越久,工作歷練越豐富,我逐漸開始有不同的想法,我慢慢發覺上層主管的指令不見得是正確的,他們也經常眼光短淺,常做出有問題的決定。

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我剛當上主管時,一方面是因為愛面子,一方面也因為沒信心,所以遇到任何事,都自己一個人下決定,根本不敢和別人商量。

這種獨斷獨行的狀況,持續了許多年,中間也發生了許多事:

其中一件事是有一年團隊要出去旅遊,大家要決定去哪裡,因為我一向獨斷獨行,因此就算這種需要大家公決的事,我也一樣強力主導。最後在我的誘導之下,終於選了我想要去的地方旅遊,可是大多數人卻選擇不去,因為這不是他們想要去的地方,員工旅遊只能停辦,這件事弄得我這個主管灰頭土臉!

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我是一個沒有架子的人,因此當我被升成主管時,我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣,對很多事我都一筆帶過。

以同事犯錯為例,我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕,自責極深,既然已自責極深,那又何須組織來檢討呢?因此對同事的錯,我通常都一筆帶過,不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。

可是日子久了,許多部屬向我反映,認為我是非不明,事理不清。我自覺極為公平,而且是非分明,有此評價,甚為意外。經過仔細深究之後,發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。

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曾經侍候過一位老闆,他最厲害的方法就是降成本(cost down),減費用,所有的團隊到他手上,三兩下,就可以減少一○%成本費用。他的厲害還不只如此,他還可以每年減少,今年減了一○%,明年還要再減少一○%,他管理的部門,每個人都痛苦不堪,哀鴻遍野,大家都越來越辛苦。

可是在這個老闆剛上任的前幾年,公司對他的績效是滿意的,因為業績雖未見提升,可是成本費用卻明顯降低,因為省成本,降費用,所以單位的獲利就提升了,獲利增加,公司當然就滿意了。

可是過了三年,問題就出現了,因為成本費用已經省無可省,再也降不下去了。如果想再有好的成本,一定要在如何多增加生意上下手,只有提高業績,才有可能增加獲利。

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一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同?

最近我整理過去住過的老家,在重新裝修的過程中,老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發,雖然還堪用,但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司,他接收了所有家具,做為他辦公室的辦公家具,這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題,如果經營者是專業經理人,他會這樣做嗎?

答案肯定是否定的!

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每年年底,我都要和董事會打一場戰爭,為了全體團隊的年獎,如果當年度營運狀況良好,獲利較佳,那年獎比較沒有爭議,容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差,公司獲利減少,我們所提的年獎就會打折,而為了年獎,我總是要據理力爭。

有一年營運狀況很差,公司只有微幅獲利,如果照發年獎,公司就只接近平衡,我們對當年度的年獎就產生了極大爭議,我的老闆認為應大幅刪減年獎,甚至不發;可是我堅持一定要發,我的理由很簡單,年獎是薪水的一部分,都是公司對員工的承諾,因此,只要公司沒有虧損,年獎就應該照發。

這個爭執一直無法解決,一直到農曆年前的最後一天上班日,年獎發下去,而且是我承諾了在未來營運變好時,我會把今年的年獎額度補回,公司才願意發放當年度的年獎。

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我們公司分為許多獨立運營的單位,每個單位都有負全責的主管,這些單位主管不但要負責管理整個團隊,還要管業績,做生意,負責全單位的盈虧,我常為如何找到好的單位主管困擾,因為能帶業績,負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。

剛開始時,我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才,也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管,但常發覺許多主管升成帶業績的主管後,適應不良,導致單位業績不振,赤字連連,無法改善,最後不得已,只好換人。

原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人,要具備許多特質,才能成為好的經營人才。

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一個主管向我抱怨,公司對加薪嚴格管理,導致他的團隊士氣低落,以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準,以提振士氣。

我問他:你確定是因為加薪的問題,導致你績效不佳嗎?

我再問:公司只不過規定加薪前,要進行績效評估,並沒有規定不可加薪啊!

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一個單位原有的生意老化,許多年來一直在尋找新的可能,我們要求所有人都要提出想像,並進行內部的辯證,可是許多年來,總是發言盈庭,莫衷一是,下不了決心,去做一件新的生意。

我下了決心,不再在猶豫中糾纏不休,我下了指令,要求大家一定要在三個月之內,討論出明確的方向,並付諸實施。

我們又開始了博採眾議的過程,第一階段:人人皆可提案的動腦會議。第二階段:投票過濾,選出八項提案,進行最後的深入討論會。這八項提案,每一個都要進行半天到一天的仔細討論,以得出進一步的結論。第三階段:最後決選,從八項中選出最後三項,提供高層決策參考。

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我剛當上主管時,期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事,那時我人緣還不錯,部屬都和我有說有笑,我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。

可是日子久了,所有問題都逐漸顯現。

先是我的老闆交代較艱難的任務,當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時,所有人都不願承接,他們有的找理由逃避,有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難,共體時艱,他們完全不理我,仍想盡辦法拒絕,最後不得已,只好自己努力把工作接下來,而部屬們則在一旁納涼。

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歲末年終,又到了編預算的時刻。

一個單位在二○一八年賺了一千萬元,主管報了二○一九年的獲利是八百萬元,我完全不能認同,找了主管來溝通。

「為什麼不但沒有增加,還減少?」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」(organic growth)一○%到一五%,這樣問理所當然。

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我們公司是絕對的利潤中心制,一個BU business unit)的負責人要為營運的結果負完全責任,所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較,因為所省下來的每一塊錢,都會轉換成BU利潤,而所有利潤也都會變成獎金的一部分,BU賺錢,整個團隊的獎金都提升,絕對不浪費一分錢。

這其中當然包括所有同事的薪水,有一次我對其中一個績效良好的BU主管說:你的團隊營運良好,應可考慮多加一、兩個人,把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕,他的道理很簡單:多人,薪水就提高,生意還不確定會擴大,要先多花錢不划算,他對加人抵死不從。

有一次我心血來潮,找了人資來看全公司的加薪狀況,赫然發現,有些單位部分員工竟好多年都沒調薪,我懷疑是否主管為了省錢,剋扣了團隊調薪。

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每個人都希望成為成功的領導者,但什麼是領導呢?

領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨,不論遇到任何困難,都會想盡辦法,前仆後繼的完成任務,就算犧牲生命,也在所不惜。

這是帶領團隊的最高境界,大多數的領導者終其一生,都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人,能成為真正的領導者,聖經中的摩西是其代表性人物;一般人如能做到五○%,就已經是極成功的領導者。

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一日中午,我準備外出吃飯,在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工,他是我下兩階的主管,也帶領了七、八人的小團隊,和他同行的還有一個已工作超過十年的同事,及另一個剛到公司不久的新人,他們三人也一起要去吃飯。

我知道他們要去吃飯後,主動要求,我可以同行嗎?他們欣然同意。我們一起走了近兩公里,到附近知名的小吃市集,一面聊天,一面吃飯,當然也聊了不少工作上的事。

像這樣的午餐約會,我每一週都會有兩到四次,每天近中午,我的秘書都會來問我,今天中午要和誰吃飯,我就會想一想,從我的下一階主管中挑一個人吃飯,因為都是臨時隨機約的,所以對方不見得有空,那就再隨機約另一個,有時候要約到第三個,才能成局。

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策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。

我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。

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一個部屬向我抱怨:他做事的過程中其他單位都不願意配合,導致他的工作都做不好;當他沒有權力要求別人時,許多工作都推動不了,希望我下令別的單位都要配合他,這樣他才能做事。

我嚴詞拒絕了他的要求,告訴他:有權力必須要做的事,當然要去做,可是也有許多事,就算沒有權力去命令別人做事,也要想盡辦法完成,這是工作者必須要學會的事。

我告訴他,工作有兩種:一種權責之內,有權力去做的工作,這種工作你可以下命令分派工作,要求其他人配合,做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事,這種事,你沒有權力命令別人,要求別人,你頂多只能請求協助,別人也頂多方便之餘,盡可能配合你完成。沒有權力的事,只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。

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每週一、二的早晨,我們公司各有一場圖書出版的討論會,每一場都有三個單位,把即將要出版的書,提出完整的規畫報告,然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論,常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制,讓每個單位有機會聽聽其他人所想,不至於在工作上陷入一意孤行的困境。

這樣的討論會是我視為最重要的工作會議,若無要事一定參加,除了代表我的重視,也會在會議中提供我的「第二意見」,以做為他們工作上的參考。

所謂「第二意見」,就是可以聽、可以參考、可以借鏡,但不一定要遵照辦理。

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