何飛鵬：社長的筆記本

我經營出版，所有的朋友都知道，也難免會問：「你們出版好做嗎？」我都會回答：「這是一個夕陽產業，市場每年都在萎縮。」

朋友常常接著說：「哎呀！大家都一樣，現在沒有一個行業是好的，」言下之意，對我們面臨的困境不太能理解。

當我遇到這種狀況，我就會接著說：「出版的總市場每年減少5%到10%，從2009年360億的市場規模，到2019年萎縮到只剩下180億左右！」

有一年年底，因為全年的業績還不錯，已經超額達成，我想今年應可以放緩腳步，保留一點實力，為來年做一些準備。所以我下令所有的主管，不要再衝刺業績，移一些業績到明年上半年。

可是指令一下，幾乎沒有人理我，所有的單位持續做出業績，不斷地創新高，結果那一年，我們比預算增加了50%獲利，大家都領到極豐厚的獎金。

我問所有主管，為什麼不聽我的話，要持續衝業績？

一位年輕的創業家來請教我：他的公司面臨了快速擴張的問題，整個組織從30餘人，一下擴增到60餘人，他覺得擴張後的團隊不夠扎實，主管不稱職，同事不夠幹練，問我該怎麼辦？

我問他：「如果你的團隊很好、很厲害，請問你是怎麼做到的？」

他回我：「是我挑對了人，並且加以訓練成好的團隊。」

一家老公司，空降來了一個新的執行長。一到職之後，就推動了新的管理制度，要全公司嚴格遵行。

這家老公司，做的是一種辛苦的老行業，市場連續十年都一直在萎縮衰退，七年之中總市場份額已減少了五○％。所幸這家老公司的團隊非常成熟，每個主管都能勇於負責，再加上公司是嚴格的利潤中心制，每個單位的獎酬各自獨立，營運績效好的單位，可以有較佳的回饋，因此每個單位都努力向前，勇於任事，發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務，需要開一個銀行新帳戶，此事到了新CEO手中，來來回回問得十分仔細，這個單位當然也十分認真的回答，但還是拖了很久，未見批准，最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan。

在一個座談會中，我談到在經營公司上，我花最多的時間在「找對的人上車」，有一個與會者問了一個問題：每個經營者都說對的人很重要，要找對的人上車，可是要如何分辨誰是對的人呢？

這是一個好問題，每一個人的方法不一樣，我的方法是「時間沉澱觀察法」，要花至少三年的時間近身共事與觀察。

如果我要內升一位高級主管，我會從被我列入觀察的中階主管中挑選，這些中階主管起碼都已經觀察了三年，對他們的個性、人生觀及能力都已有深刻的理解，並且確定已經是可能的對的人，才會雀屏中選。

一個創業多年的年輕創業家請教我，如何才能有效建立業務團隊，做出他所期待的業績。他去年目標設定要做到損益兩平，但因業務推廣不順利，仍然出現虧損。

我問他：「原先設定的目標，與實際做出來的成果落差很大嗎？」他說：「沒有，也就落差個1000多萬元吧？」

我再問：「是業務人員不夠，還是業務人員的質不好？」他回答：「業務人員的質不佳，缺乏好的銷售人員。」

許多與我們公司有往來的廠商，有事經常喜歡直接找我。在他們心中，直接找到職位最高的執行長，應該事情就好辦了！

事實上並非如此，我要不把這件事轉給相關部門處理，要不就是直接給他相關主管的聯繫方法，讓他們去溝通。我還會向他們說明，執行長手上沒有兵馬，什麼事也做不了！

沒有兵馬的說法，絕對不是推託之辭，我手上能指揮的就只有兩個祕書，公司其他所有的人，都各自找主管管理，所有的主管都有完整的決定權。

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損，我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象，而是整體營運結構長期變壞，如果不下決心改變，虧損將會持續。

我找來單位主管，要求他限期一年調整，並持續觀察。我還告訴他，這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」，只要沒能有效改善，就要面臨結束的命運。

這個單位主管非常認真地進行調整，除了想盡各種方法撙節開支、調整人力，也努力想開發新的業務模式，試圖尋找營運的第二曲線。

常有人問我：你每週要在《商業周刊》寫一篇專欄，又要篇篇言之有物，這實在是很難的事，你是如何做到的呢？

我回答：只要有明確的題材，要寫作就不難，而題材從哪裡來？就從每天、每週公司中所發生的事情來。

我說：我們公司有一千多人，每週都會有人犯錯，有人出包，而我面對這種事，有時會有正確的對應方法，有時我也會做出錯誤的回應。但不論是否正確，我總是每天檢討。對的事，我會記住，做為日後面對同樣狀況的參考；錯的事，我更會思考再三，設想要怎麼做才會做對，總是要找到正確答案，才會罷休。

公司裡的一個團隊，投了一家上市公司一年的行銷專案，總金額雖然不少，對該單位的業績有極大的幫助，可是執行下來，都痛苦不堪。對方的窗口對實務很不了解，常有很離譜的指令，三不五時又會提出極不合理的要求，弄得我們的執行人員不知如何是好，我們的主管也鑒於是重大業務案，下達的指令想盡辦法、盡可能滿足客戶的需求，沒想到接下來，是一連串痛苦不堪的過程。

先是我們第一線的執行人員，因為受不了對方窗口的脾氣，以及不合理的要求，決定辭職不做了，我們的主管苦勸無效，只好讓他走了，接下來主管只好自己接手應付。接手之後，才發覺問題十分嚴重，因為對方常提出完全不可行的要求，我就算配合也做不到，而且許多要求，根本是成本上的不可能；如果我們要照做，這個專案的支出肯定爆表，入不敷出，我們會賠大錢。面對這種狀況，主管只好來向我求助。

主管問我，如果繼續順著客戶的意思，勉強配合，那這個專案肯定要賠錢，可是如果拒絕，又會有撕破臉的違約可能，該怎麼辦呢？

主管在面臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容並蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節；既可聚焦現在，又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄，代表主管的思慮周延，可以面對所有狀況，不有所偏失。

可是大部分的二刀流，都代表了兩個對立的價值觀，例如快對於慢，進取對於保守，信任對於懷疑，大處對於細節，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？

這確實是極大的價值衝突，我也曾經徘徊在兩極端的衝突中，不知如何是好，經過無數次的試誤之後，才逐漸找到答案。

集團的高階主管會議，談到未來數位多媒體的運營方向，討論了兩個小時，莫衷一是，得不到明確的結論。

我們熟悉的經營內容、衝流量，然後再將流量變現的生意模式，似乎找不到可以獲利的生意方法。

可是新的網紅經營法，都是20幾歲的年輕人，他們用的語言、方法，這些都不是我們會做的事。

一個主管向我抱怨，他有一個部屬做事丟三落四，然後還不安於位，想升遷做別的事。這個主管想資遣他，又怕他反彈太大，又暫時將就用著，想等有新人來再處理。

我聽了十分不以為然，我說了一個我的故事：大三那年，代表學校去打大專盃橄欖球賽，第二場比賽遭遇海軍官校，下半場大約5分鐘時，對方持球進攻，我一個飛身擒抱，對方不閃不躲，反而抬起膝蓋迎面而來，我撞到膝蓋翻身倒地不起，他們叫來醫護人員，也來了擔架，準備抬我出場。可是這時候我站了起來，裁判看我站起來，就問我：現在在比賽你知道嗎？我沒說話，點點頭。裁判接著問：那你們攻哪一邊，我用手比一比，也正確，於是裁判吹哨了，繼續比賽。

從此我在場上無意識地漫遊，事實上我是處在失憶狀況，完全不知道自己在比賽，當對手持球進攻時，直接從我身邊過，我完全不知道要防守，就這樣對方就得分了。經過兩、三次，我都放對方過，隊友就知道我有問題，於是他們當我不存在，也會替我防守，從此就不再失分。

在我剛當上主管時，我非常迷戀管理，我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物，任何東西，我都管理，我要把人、事、物，在我的管理下，有條不紊的運行。

而在模糊中，我的心中也有領導一詞，我有時候也會用領導來取代管理，但我並沒有深究其中的差異。直到有一天，我讀到《僕人：修道院啟示錄》這本書時，書中的一句話宛如當頭棒喝，一棍子打醒我，我才發覺其中的巨大差異。書中寫到：管理是管理事和物，人不能管理，人只能領導。

看到這句話，我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代，我隱然覺得當我把對團隊、對人，改為領導時，似乎比較順理成章，而且是比較對的事。當我知道「人不能管理，只能領導」時，我開始徹底去分析其間的差異。

服預官役的第二年，北軍團舉辦橄欖球比賽，我接到師長的派令，派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長，並且給了我將近三十個隊員，展開集訓參加比賽。

開訓第一天，我問每個隊員：你打哪一個位置？竟有許多隊員都告訴我：不知道，原來他們竟然都沒打過球，只不過因為身材壯碩，所以被派來打球。

我不得已，只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人，有十個不同位置，每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上過去我也只打過三、四個位置，對其他位置的技術也不太了解，但身為教練，我就責無旁貸，就必須要會教。我就這樣硬著頭皮，每個位置一個一個教，我不能說不會，總要在困難中找出方法。

年輕當記者時，全組有八人，後來當主管離職時，我就被升成主管，由於過去大家都是同事，我這個主管做起來也沒有架子，大家都是好朋友！

平時聊天時當然是朋友，而當小組開會時，我們也像朋友一樣聊天。剛開始時，我並沒有覺得有什麼不對，反而覺得大家輕鬆和諧相處，還滿好的。可是日子好久了，我就慢慢發覺，這樣的相處有問題。

首先是正式開會時，大家你一言、我一語，完全沒有開會的規則，開會沒有效率，沒有結論，還經常起爭執。

 主管要動手做事呢？還是動口下命令，指揮、教育訓練呢？

這個答案很簡單，一定要做個動口的主管，而不要做個動手的主管。

如果主管要自己動手做事，一定是十萬火急，萬不得己的狀況；所有的團隊都已經彈盡援絕，派不出任何人手了！

一個剛上任的主管，所有的團隊成員對你還沒有認識之前，大家都在觀察主管的作為，你是個什麼樣的主管？你的能力如何？他們要如何和你相處？這個時候，你是一張白紙，但是因為你受到組織的任命，取得組織賦予的職銜，所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度，那就是接受你成為他們的老闆，要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。

接下來，你就要承擔組織賦予的任務，執行主管的工作。如果你對所有的工作，都擁有專業，能有效執行任務，甚至你的能力，超越團隊成員的程度，能有效指導他們，這個時候，主管就會逐漸獲得團隊成員的認同，他們會信賴你發出的所有指令，跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步：認同。

大多數的主管，都能做到這兩個層次：接受與認同，而有了這兩種心態，主管也就可以遂行組織所給予的任務，有效地推動工作，讓部門正常運作。可是一個好主管，絕對不只停在此處，還會往更高層次的互動邁進。

每年農曆年的休假，我總是在正式放假的前一天，宣布提早半天放假，讓家住的遠的員工可以提早回家。我的人資告訴我，這樣不符合公司規定。我說：不用食古不化，早半天給同事方便，對公司影響不大，不必太計較。

如果有單位資遣員工，我總是交代人資，算資遣費時要比政府規定的給付，稍微再多給一些，不要太計較，人家已經沒工作了，給員工留一些餘地。有時候人資算完資遣費，我還會額外加一些，或者是湊個整數，又或者加個有感覺的數字，總之讓員工留個好印象。

有一個主管在任上得了癌症去世，除了正常的撫卹金外，我另外上了簽呈，請了一筆可觀的慰問金。人資告訴我，這不合公司規定。我說：人家鞠躬盡瘁，把命都賣給了公司，公司只不過是多給一些錢而已，有什麼不可以的呢？

我剛當上主管時，由於一無所有，能當主管已是邀天之幸，因此對公司充滿感激，對公司所有事百依百順，徹底配合，完全不會有任何不同意見。

當然對公司所有的指令，我也會有不同的感覺，有些指令理所當然，那就一定會執行；有些指令，有些困難，但我也會全力執行，務必達成公司的任務；當然也有些指令窒礙難行，推行起來有極大困難，但就算如此，我也是無怨無悔的遵行，對公司的政策不會有任何的懷疑。

可是隨著我當主管的時間越久，工作歷練越豐富，我逐漸開始有不同的想法，我慢慢發覺上層主管的指令不見得是正確的，他們也經常眼光短淺，常做出有問題的決定。