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一個單位原有的生意老化,許多年來一直在尋找新的可能,我們要求所有人都要提出想像,並進行內部的辯證,可是許多年來,總是發言盈庭,莫衷一是,下不了決心,去做一件新的生意。

我下了決心,不再在猶豫中糾纏不休,我下了指令,要求大家一定要在三個月之內,討論出明確的方向,並付諸實施。

我們又開始了博採眾議的過程,第一階段:人人皆可提案的動腦會議。第二階段:投票過濾,選出八項提案,進行最後的深入討論會。這八項提案,每一個都要進行半天到一天的仔細討論,以得出進一步的結論。第三階段:最後決選,從八項中選出最後三項,提供高層決策參考。

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我剛當上主管時,期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事,那時我人緣還不錯,部屬都和我有說有笑,我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。

可是日子久了,所有問題都逐漸顯現。

先是我的老闆交代較艱難的任務,當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時,所有人都不願承接,他們有的找理由逃避,有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難,共體時艱,他們完全不理我,仍想盡辦法拒絕,最後不得已,只好自己努力把工作接下來,而部屬們則在一旁納涼。

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歲末年終,又到了編預算的時刻。

一個單位在二○一八年賺了一千萬元,主管報了二○一九年的獲利是八百萬元,我完全不能認同,找了主管來溝通。

「為什麼不但沒有增加,還減少?」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」(organic growth)一○%到一五%,這樣問理所當然。

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我們公司是絕對的利潤中心制,一個BU business unit)的負責人要為營運的結果負完全責任,所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較,因為所省下來的每一塊錢,都會轉換成BU利潤,而所有利潤也都會變成獎金的一部分,BU賺錢,整個團隊的獎金都提升,絕對不浪費一分錢。

這其中當然包括所有同事的薪水,有一次我對其中一個績效良好的BU主管說:你的團隊營運良好,應可考慮多加一、兩個人,把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕,他的道理很簡單:多人,薪水就提高,生意還不確定會擴大,要先多花錢不划算,他對加人抵死不從。

有一次我心血來潮,找了人資來看全公司的加薪狀況,赫然發現,有些單位部分員工竟好多年都沒調薪,我懷疑是否主管為了省錢,剋扣了團隊調薪。

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每個人都希望成為成功的領導者,但什麼是領導呢?

領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨,不論遇到任何困難,都會想盡辦法,前仆後繼的完成任務,就算犧牲生命,也在所不惜。

這是帶領團隊的最高境界,大多數的領導者終其一生,都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人,能成為真正的領導者,聖經中的摩西是其代表性人物;一般人如能做到五○%,就已經是極成功的領導者。

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一日中午,我準備外出吃飯,在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工,他是我下兩階的主管,也帶領了七、八人的小團隊,和他同行的還有一個已工作超過十年的同事,及另一個剛到公司不久的新人,他們三人也一起要去吃飯。

我知道他們要去吃飯後,主動要求,我可以同行嗎?他們欣然同意。我們一起走了近兩公里,到附近知名的小吃市集,一面聊天,一面吃飯,當然也聊了不少工作上的事。

像這樣的午餐約會,我每一週都會有兩到四次,每天近中午,我的秘書都會來問我,今天中午要和誰吃飯,我就會想一想,從我的下一階主管中挑一個人吃飯,因為都是臨時隨機約的,所以對方不見得有空,那就再隨機約另一個,有時候要約到第三個,才能成局。

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策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。

我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。

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一個部屬向我抱怨:他做事的過程中其他單位都不願意配合,導致他的工作都做不好;當他沒有權力要求別人時,許多工作都推動不了,希望我下令別的單位都要配合他,這樣他才能做事。

我嚴詞拒絕了他的要求,告訴他:有權力必須要做的事,當然要去做,可是也有許多事,就算沒有權力去命令別人做事,也要想盡辦法完成,這是工作者必須要學會的事。

我告訴他,工作有兩種:一種權責之內,有權力去做的工作,這種工作你可以下命令分派工作,要求其他人配合,做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事,這種事,你沒有權力命令別人,要求別人,你頂多只能請求協助,別人也頂多方便之餘,盡可能配合你完成。沒有權力的事,只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。

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每週一、二的早晨,我們公司各有一場圖書出版的討論會,每一場都有三個單位,把即將要出版的書,提出完整的規畫報告,然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論,常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制,讓每個單位有機會聽聽其他人所想,不至於在工作上陷入一意孤行的困境。

這樣的討論會是我視為最重要的工作會議,若無要事一定參加,除了代表我的重視,也會在會議中提供我的「第二意見」,以做為他們工作上的參考。

所謂「第二意見」,就是可以聽、可以參考、可以借鏡,但不一定要遵照辦理。

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管理是企業界人人朗朗上口的名詞,但是每個人都知道管理在管什麼嗎?

管理簡單來說,就是在管企業內部的事,目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢,用最低的成本支出。換句話說,管理就是從企業內部的運作中,做到獲利極大化!

而管理要怎麼做呢?說穿了管理只在管3件事:管人、管物、管事,透過這3件事的最佳化,得到最高的效率,賺到最多的錢!

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策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。

我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。

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《論語》中,孔子與冉求及子路的對話,是行動及決策的經典案例。

子路問孔子:聽到就能去做嗎?孔子回說:有父兄在,怎麼能聽到就去做呢?接著冉求又問同樣的問題,孔子的回答是:聽到就可以去做。

公西華在一旁聽了很奇怪,為什麼同樣的問題回答都不一樣,孔子的解釋是:冉求遇事總是退縮,所以我鼓勵他進取去做;而子路積極膽大,所以我要他退一步想。

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一個年輕創業家問我:他的公司找不到好的人才,要怎樣才能找到好人才?

我問:你想找到什麼樣的好人才?

「只要能立即上手,可用的人才,都是好人才。」

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有次在一個座談會,一位零售業高級主管與我同台演講,他的演講內容讓我十分驚豔,他的資歷也讓我十分好奇,他應該是十分傑出的人才。

我留下了電話,隔了一段時間,邀他吃飯聊天,其實我聊天的目的很單純,就是要仔細了解這個人,看他是不是能為我的公司所用?

吃飯過程十分愉快,他說了學習成長歷程,我才發覺他是我大學學弟,科系不同,但參加的社團類似,我們有相同嗜好。

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每個公司都訂有各種典章制度,主管在管理組織、治理團隊時,通常要依據這些典章制度來辦理,這是法治,依規定、依法治理。

可是還有許多事是公司制度所未規定者,這時就要靠主管的自由裁量權處理,這就是人治,依主管當下的思考、分析、判斷而下決定,這是因人而治。

法治只能遵守,沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循,時常出現言人人殊的差異,因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。

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一位讀友在臉書上私訊給我:投訴我們公司的客服部門太僵化,請求任何的服務都被拒絕,而且回答的口氣十分不耐煩,讓他這個死忠的讀友十分不滿,不得不直接找我說明。

我找了客服部的主管來了解狀況,我一說到這個讀者,他就十分熟悉,他說這個讀者是真的買了不少書,只是這一次他來買書,因為店中沒有庫存,他要求要在二十四小時內快遞到貨,我們因為趕不上而拒絕了他,再加上他要求免運費服務,我們也因為購買金額未達數量,拒絕了他,他就恐嚇我們要去投訴,叫我們要小心了,我們說我們只能照規則辦事,他要投訴,我們也沒辦法?

乍聽之下,我的工作人員完全沒有錯,他們照規則做事,回應問題,不能做的就是不能做,客戶如果因此生氣,又怎能怪他們呢?

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企業經營,總會遇到驚險萬狀的艱難情境,這時候就是考驗經營者的決心及毅力的時候了。

在我們公司導入ERP系統的那一年,我們因為開帳不確實,導致資產負債表結不出來。財務部門完全沒有讓我知道這個困境,他們用自己的手動試算,以及估計的方式,填出資產負債表,然後用一年的時間校準財務報表。一年之後終於讓財務報表恢復正常,度過了驚險萬狀的一年。

我是事後才知道這件事,我找來財務長問明白。我問他,發生了這麼大的事,為什麼沒有讓我知道?

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許多朋友常問我:你負責這麼多事,每天一定很忙吧?

這是許多人的疑問,可是我總是回答:我不忙,我每天只做三件事!

雖然總計有數百個員工,一、二十家公司,營運單位也有幾十個,而直接、間接向我報告的次級主管也超過二十個,這是個複雜的組織架構,想起來我怎可能不忙呢?可是我真的不忙,原因很簡單,因為所有單位都有能負完全責任的權責主管(accountable manager),不但為所有例行工作負責,也為部門業績成敗負完全責任。

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剛創業的時候,我花非常大的精力培訓團隊,培養了一批好的人才,可是這些好的人才也留不住,因為當時我們公司營運狀況不佳,給的薪資偏低,同業風聞我培訓的人便宜而好用,只要用正常的薪資,很容易就挖角得逞,我一直面臨為人作嫁,替同業培訓人才的窘境。

在被挖角的人中,大多數的人離職,我並不很痛心,因為他們並不是我心目中的傑出人才;可是其中有少數人,他們離開,我非常難過,因為他們是我團隊中的核心戰力,任何一人離開,對我公司的運作,都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。

我比較我們公司與同業的薪資水平,發覺與同業的大公司相比,我們的薪資是「平均低」,就是每一個層級,每一個職位的薪資都較同業為低,而核心團隊因為能力強,薪資就相對更形偏低,我又如何突破這一困境呢?

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我要相信、重用一個人之前,一定要經過起碼三年的懷疑觀察期。

在觀察期間,我會仔細檢視他所有工作細節,包括他的工作能力如何?工作習慣如何?生活習慣如何?價值觀如何?他是不是一個可信賴的人?

觀察的目的,源於我對他的不了解,因為不了解,所以要仔細觀察,一切以眼見為信,直到知道他的心性、品性、個性及能力為止,然後我可以決定要如何對待他,要給予多少信賴。

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