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一個部屬向我抱怨:他做事的過程中其他單位都不願意配合,導致他的工作都做不好;當他沒有權力要求別人時,許多工作都推動不了,希望我下令別的單位都要配合他,這樣他才能做事。

我嚴詞拒絕了他的要求,告訴他:有權力必須要做的事,當然要去做,可是也有許多事,就算沒有權力去命令別人做事,也要想盡辦法完成,這是工作者必須要學會的事。

我告訴他,工作有兩種:一種權責之內,有權力去做的工作,這種工作你可以下命令分派工作,要求其他人配合,做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事,這種事,你沒有權力命令別人,要求別人,你頂多只能請求協助,別人也頂多方便之餘,盡可能配合你完成。沒有權力的事,只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。

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每週一、二的早晨,我們公司各有一場圖書出版的討論會,每一場都有三個單位,把即將要出版的書,提出完整的規畫報告,然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論,常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制,讓每個單位有機會聽聽其他人所想,不至於在工作上陷入一意孤行的困境。

這樣的討論會是我視為最重要的工作會議,若無要事一定參加,除了代表我的重視,也會在會議中提供我的「第二意見」,以做為他們工作上的參考。

所謂「第二意見」,就是可以聽、可以參考、可以借鏡,但不一定要遵照辦理。

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管理是企業界人人朗朗上口的名詞,但是每個人都知道管理在管什麼嗎?

管理簡單來說,就是在管企業內部的事,目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢,用最低的成本支出。換句話說,管理就是從企業內部的運作中,做到獲利極大化!

而管理要怎麼做呢?說穿了管理只在管3件事:管人、管物、管事,透過這3件事的最佳化,得到最高的效率,賺到最多的錢!

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策略是管理學上的重大議題,各種專書成篇累牘,各種理論也層出不窮,可是讀完學理,要運用到實際的經營上並不容易,大多數人講起策略,只在課堂,不在商場。

我自己的經驗是,所謂策略,在實際的企業經營時,只有一句話:就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考,而我們所做的事可分為兩類,一類是對的事,一類是錯的事,如果我們選擇做對的事,那一定是策略正確的事。

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《論語》中,孔子與冉求及子路的對話,是行動及決策的經典案例。

子路問孔子:聽到就能去做嗎?孔子回說:有父兄在,怎麼能聽到就去做呢?接著冉求又問同樣的問題,孔子的回答是:聽到就可以去做。

公西華在一旁聽了很奇怪,為什麼同樣的問題回答都不一樣,孔子的解釋是:冉求遇事總是退縮,所以我鼓勵他進取去做;而子路積極膽大,所以我要他退一步想。

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一個年輕創業家問我:他的公司找不到好的人才,要怎樣才能找到好人才?

我問:你想找到什麼樣的好人才?

「只要能立即上手,可用的人才,都是好人才。」

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有次在一個座談會,一位零售業高級主管與我同台演講,他的演講內容讓我十分驚豔,他的資歷也讓我十分好奇,他應該是十分傑出的人才。

我留下了電話,隔了一段時間,邀他吃飯聊天,其實我聊天的目的很單純,就是要仔細了解這個人,看他是不是能為我的公司所用?

吃飯過程十分愉快,他說了學習成長歷程,我才發覺他是我大學學弟,科系不同,但參加的社團類似,我們有相同嗜好。

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每個公司都訂有各種典章制度,主管在管理組織、治理團隊時,通常要依據這些典章制度來辦理,這是法治,依規定、依法治理。

可是還有許多事是公司制度所未規定者,這時就要靠主管的自由裁量權處理,這就是人治,依主管當下的思考、分析、判斷而下決定,這是因人而治。

法治只能遵守,沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循,時常出現言人人殊的差異,因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。

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一位讀友在臉書上私訊給我:投訴我們公司的客服部門太僵化,請求任何的服務都被拒絕,而且回答的口氣十分不耐煩,讓他這個死忠的讀友十分不滿,不得不直接找我說明。

我找了客服部的主管來了解狀況,我一說到這個讀者,他就十分熟悉,他說這個讀者是真的買了不少書,只是這一次他來買書,因為店中沒有庫存,他要求要在二十四小時內快遞到貨,我們因為趕不上而拒絕了他,再加上他要求免運費服務,我們也因為購買金額未達數量,拒絕了他,他就恐嚇我們要去投訴,叫我們要小心了,我們說我們只能照規則辦事,他要投訴,我們也沒辦法?

乍聽之下,我的工作人員完全沒有錯,他們照規則做事,回應問題,不能做的就是不能做,客戶如果因此生氣,又怎能怪他們呢?

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企業經營,總會遇到驚險萬狀的艱難情境,這時候就是考驗經營者的決心及毅力的時候了。

在我們公司導入ERP系統的那一年,我們因為開帳不確實,導致資產負債表結不出來。財務部門完全沒有讓我知道這個困境,他們用自己的手動試算,以及估計的方式,填出資產負債表,然後用一年的時間校準財務報表。一年之後終於讓財務報表恢復正常,度過了驚險萬狀的一年。

我是事後才知道這件事,我找來財務長問明白。我問他,發生了這麼大的事,為什麼沒有讓我知道?

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許多朋友常問我:你負責這麼多事,每天一定很忙吧?

這是許多人的疑問,可是我總是回答:我不忙,我每天只做三件事!

雖然總計有數百個員工,一、二十家公司,營運單位也有幾十個,而直接、間接向我報告的次級主管也超過二十個,這是個複雜的組織架構,想起來我怎可能不忙呢?可是我真的不忙,原因很簡單,因為所有單位都有能負完全責任的權責主管(accountable manager),不但為所有例行工作負責,也為部門業績成敗負完全責任。

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剛創業的時候,我花非常大的精力培訓團隊,培養了一批好的人才,可是這些好的人才也留不住,因為當時我們公司營運狀況不佳,給的薪資偏低,同業風聞我培訓的人便宜而好用,只要用正常的薪資,很容易就挖角得逞,我一直面臨為人作嫁,替同業培訓人才的窘境。

在被挖角的人中,大多數的人離職,我並不很痛心,因為他們並不是我心目中的傑出人才;可是其中有少數人,他們離開,我非常難過,因為他們是我團隊中的核心戰力,任何一人離開,對我公司的運作,都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。

我比較我們公司與同業的薪資水平,發覺與同業的大公司相比,我們的薪資是「平均低」,就是每一個層級,每一個職位的薪資都較同業為低,而核心團隊因為能力強,薪資就相對更形偏低,我又如何突破這一困境呢?

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我要相信、重用一個人之前,一定要經過起碼三年的懷疑觀察期。

在觀察期間,我會仔細檢視他所有工作細節,包括他的工作能力如何?工作習慣如何?生活習慣如何?價值觀如何?他是不是一個可信賴的人?

觀察的目的,源於我對他的不了解,因為不了解,所以要仔細觀察,一切以眼見為信,直到知道他的心性、品性、個性及能力為止,然後我可以決定要如何對待他,要給予多少信賴。

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我們公司無時無刻不在尋找經營人才!

我們公司是由無數獨立運營的小團隊組成,每個小團隊都是利潤中心,各自運營,由團隊主管負完全責任。長久以來的經驗告訴我們,團隊主管如果是好的經營人才,那這個團隊就會有好結果,可以保證獲利、賺錢,甚至可以獲利、賺大錢。就算運營遇到困難,團隊主管也能帶領團隊走出困境,因此我們深知好的經營人才的重要性,隨時都在尋找經營人才。

經營人才如何尋找、培養?從團隊中及小主管中找,當團隊遭遇困境或必須尋求創新時,就是經營人才出頭的最佳時機。

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主管要塑造一種能管小事的組織文化 ,要求所有的底層工作者,都要重視細節小事。

工作從小做起,細節做好,工作才會完美。而所有的工作都要轉化為工作流程,每個流程再細分為各種步驟,而每個步驟都要講究細節,做到完美。小事的完美,才能成就大事;細節的完美,才能成就整體。

一次公開演講,一位來賓問我:如何管理時間,為何能做這麼多事?

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這一生,我創辦了無數的新雜誌,每次創辦新雜誌,最重要的工作就是設定核心目標讀者群。一直到最近幾年,我才找到真正正確的工作方法。

早期我設定目標讀者群時,難免好大喜功,希望設定較寬廣的讀者群,期待辦一本讀者數量龐大的刊物。以年齡層為例,2050歲是社會的中堅族群,因此也是我年輕時辦雜誌最常設定的讀者群。結果確實也是如此,這個長達30年的年齡層,會占到所有讀者的80%左右,所以這種設定錯了很多年。

後來我慢慢發覺,在所有讀者群中,有所謂「核心讀者」的概念。以某一本雜誌為例:從2050歲,每5歲年齡層的讀者占比分別是16%32%18%10%6%5%,所以25歲的讀者是核心讀者;再進一步分析:如果以27歲為中心,加減5歲的年齡層,其讀者群占比約為50%,所以從22歲至32歲的讀者,更是這本雜誌的關鍵核心讀者。掌握這群讀者,這本雜誌就成功了。

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在我的職場生涯中,我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中,兩位同事忽然大聲爭吵起來,緊接著就是其中一位同事,拿起桌上的茶杯朝對方砸過去,命中對方臉頰,眼鏡碎裂,血流如注。接著辦公室大亂,同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。

事實上,行兇的這一位同事是一位好好先生,他的暴行為完全出乎所有人的意外,事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓,但是主管卻從來視而不見,完全不處理,那天他終於忍無可忍,血腥的悲劇就發生了。

英式橄欖球是我的最愛,在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮,關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞,身體接觸頻繁,難免互相傷害,如果裁判明察秋毫,哨音明快果決,那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決,縱容小 作,那麼球員們就會自力救濟,打群架的事就一定會發生。

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在年終的策略校準會議之後,我決定把兩個不同的團隊合而為一,由其中一位主管領導。

這位主管在知道兩個團隊的薪水之後,不知如何處理,因為雙方的薪水有明顯的差距,原來分屬不同的單位,薪資水平有落差,可以理解,一旦合而為一,大家理應要在相同的水平之下,這變成棘手的問題。

我要人資主管協同處理,他們提出的方法是,以薪資低的單位為基準,要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併,就是因為經營處境艱難,自然無法再負擔高薪。

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我常聽主管說:「我們的部屬太不小心了,所以才會犯錯」、「我們團隊不夠成熟,所以做不出好成績」。我也常聽老闆說:「我們團隊太老化了,只會做原有的生意,完全無法創新」、「我們團隊本位主義太濃,無法發揮整合的綜效」。

每次我聽到這樣的說法,完全不能認同,這些主管及老闆實在錯太大了!

我也常聽主管及老闆說:「我今年業績大幅超前預算,上半年業績已完成全年的七○%」、「我調整的工作流程,有效降低了成本」、「我推動了新業務推廣方法,提升了每月業績」。

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我們公司是無數經營團隊的組合,每個團隊都有獨立的營運目標、獨立的生意模式、獨立的財務核算、獨立的獲利目標,每個團隊主管都是獨立的小老闆,要為自己的團隊完成目標,賺足夠的錢,也為團隊爭取到想要的薪資與福利。

我每天的工作,就是為這些獨立的團隊尋找到稱職的好主管,有了好主管,這個團隊才會有好的發展,好的營運結果。

經過許多年來的試驗,好的團隊主管通常是一個好的經營人才。我每天的工作就是要從整個團隊,尋找好的經營人才,而好的經營人才,通常要經過長時間的發覺與培育。

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