何飛鵬：社長的筆記本

我剛當上主管時，一方面是因為愛面子，一方面也因為沒信心，所以遇到任何事，都自己一個人下決定，根本不敢和別人商量。

這種獨斷獨行的狀況，持續了許多年，中間也發生了許多事：

其中一件事是有一年團隊要出去旅遊，大家要決定去哪裡，因為我一向獨斷獨行，因此就算這種需要大家公決的事，我也一樣強力主導。最後在我的誘導之下，終於選了我想要去的地方旅遊，可是大多數人卻選擇不去，因為這不是他們想要去的地方，員工旅遊只能停辦，這件事弄得我這個主管灰頭土臉！

我是一個沒有架子的人，因此當我被升成主管時，我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣，對很多事我都一筆帶過。

以同事犯錯為例，我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕，自責極深，既然已自責極深，那又何須組織來檢討呢？因此對同事的錯，我通常都一筆帶過，不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。

可是日子久了，許多部屬向我反映，認為我是非不明，事理不清。我自覺極為公平，而且是非分明，有此評價，甚為意外。經過仔細深究之後，發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。

我曾經侍候過一位老闆，他最厲害的方法就是降成本（cost down），減費用，所有的團隊到他手上，三兩下，就可以減少一○％成本費用。他的厲害還不只如此，他還可以每年減少，今年減了一○％，明年還要再減少一○％，他管理的部門，每個人都痛苦不堪，哀鴻遍野，大家都越來越辛苦。

可是在這個老闆剛上任的前幾年，公司對他的績效是滿意的，因為業績雖未見提升，可是成本費用卻明顯降低，因為省成本，降費用，所以單位的獲利就提升了，獲利增加，公司當然就滿意了。

可是過了三年，問題就出現了，因為成本費用已經省無可省，再也降不下去了。如果想再有好的成本，一定要在如何多增加生意上下手，只有提高業績，才有可能增加獲利。

一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同？

最近我整理過去住過的老家，在重新裝修的過程中，老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發，雖然還堪用，但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司，他接收了所有家具，做為他辦公室的辦公家具，這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題，如果經營者是專業經理人，他會這樣做嗎？

答案肯定是否定的！

每年年底，我都要和董事會打一場戰爭，為了全體團隊的年獎，如果當年度營運狀況良好，獲利較佳，那年獎比較沒有爭議，容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差，公司獲利減少，我們所提的年獎就會打折，而為了年獎，我總是要據理力爭。

有一年營運狀況很差，公司只有微幅獲利，如果照發年獎，公司就只接近平衡，我們對當年度的年獎就產生了極大爭議，我的老闆認為應大幅刪減年獎，甚至不發；可是我堅持一定要發，我的理由很簡單，年獎是薪水的一部分，都是公司對員工的承諾，因此，只要公司沒有虧損，年獎就應該照發。

這個爭執一直無法解決，一直到農曆年前的最後一天上班日，年獎發下去，而且是我承諾了在未來營運變好時，我會把今年的年獎額度補回，公司才願意發放當年度的年獎。

我們公司分為許多獨立運營的單位，每個單位都有負全責的主管，這些單位主管不但要負責管理整個團隊，還要管業績，做生意，負責全單位的盈虧，我常為如何找到好的單位主管困擾，因為能帶業績，負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。

剛開始時，我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才，也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管，但常發覺許多主管升成帶業績的主管後，適應不良，導致單位業績不振，赤字連連，無法改善，最後不得已，只好換人。

原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人，要具備許多特質，才能成為好的經營人才。

一個主管向我抱怨，公司對加薪嚴格管理，導致他的團隊士氣低落，以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準，以提振士氣。

我問他：你確定是因為加薪的問題，導致你績效不佳嗎？

我再問：公司只不過規定加薪前，要進行績效評估，並沒有規定不可加薪啊！

一個單位原有的生意老化，許多年來一直在尋找新的可能，我們要求所有人都要提出想像，並進行內部的辯證，可是許多年來，總是發言盈庭，莫衷一是，下不了決心，去做一件新的生意。

我下了決心，不再在猶豫中糾纏不休，我下了指令，要求大家一定要在三個月之內，討論出明確的方向，並付諸實施。

我們又開始了博採眾議的過程，第一階段：人人皆可提案的動腦會議。第二階段：投票過濾，選出八項提案，進行最後的深入討論會。這八項提案，每一個都要進行半天到一天的仔細討論，以得出進一步的結論。第三階段：最後決選，從八項中選出最後三項，提供高層決策參考。

我剛當上主管時，期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事，那時我人緣還不錯，部屬都和我有說有笑，我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。

可是日子久了，所有問題都逐漸顯現。

先是我的老闆交代較艱難的任務，當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時，所有人都不願承接，他們有的找理由逃避，有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難，共體時艱，他們完全不理我，仍想盡辦法拒絕，最後不得已，只好自己努力把工作接下來，而部屬們則在一旁納涼。

歲末年終，又到了編預算的時刻。

一個單位在二○一八年賺了一千萬元，主管報了二○一九年的獲利是八百萬元，我完全不能認同，找了主管來溝通。

「為什麼不但沒有增加，還減少？」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」（organic growth）一○％到一五％，這樣問理所當然。

我們公司是絕對的利潤中心制，一個BU （business unit）的負責人要為營運的結果負完全責任，所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較，因為所省下來的每一塊錢，都會轉換成BU利潤，而所有利潤也都會變成獎金的一部分，BU賺錢，整個團隊的獎金都提升，絕對不浪費一分錢。

這其中當然包括所有同事的薪水，有一次我對其中一個績效良好的BU主管說：你的團隊營運良好，應可考慮多加一、兩個人，把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕，他的道理很簡單：多人，薪水就提高，生意還不確定會擴大，要先多花錢不划算，他對加人抵死不從。

有一次我心血來潮，找了人資來看全公司的加薪狀況，赫然發現，有些單位部分員工竟好多年都沒調薪，我懷疑是否主管為了省錢，剋扣了團隊調薪。

每個人都希望成為成功的領導者，但什麼是領導呢？

領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨，不論遇到任何困難，都會想盡辦法，前仆後繼的完成任務，就算犧牲生命，也在所不惜。

這是帶領團隊的最高境界，大多數的領導者終其一生，都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人，能成為真正的領導者，聖經中的摩西是其代表性人物；一般人如能做到五○％，就已經是極成功的領導者。

一日中午，我準備外出吃飯，在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工，他是我下兩階的主管，也帶領了七、八人的小團隊，和他同行的還有一個已工作超過十年的同事，及另一個剛到公司不久的新人，他們三人也一起要去吃飯。

我知道他們要去吃飯後，主動要求，我可以同行嗎？他們欣然同意。我們一起走了近兩公里，到附近知名的小吃市集，一面聊天，一面吃飯，當然也聊了不少工作上的事。

像這樣的午餐約會，我每一週都會有兩到四次，每天近中午，我的秘書都會來問我，今天中午要和誰吃飯，我就會想一想，從我的下一階主管中挑一個人吃飯，因為都是臨時隨機約的，所以對方不見得有空，那就再隨機約另一個，有時候要約到第三個，才能成局。

策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。

我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。

一個部屬向我抱怨：他做事的過程中其他單位都不願意配合，導致他的工作都做不好；當他沒有權力要求別人時，許多工作都推動不了，希望我下令別的單位都要配合他，這樣他才能做事。

我嚴詞拒絕了他的要求，告訴他：有權力必須要做的事，當然要去做，可是也有許多事，就算沒有權力去命令別人做事，也要想盡辦法完成，這是工作者必須要學會的事。

我告訴他，工作有兩種：一種權責之內，有權力去做的工作，這種工作你可以下命令分派工作，要求其他人配合，做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事，這種事，你沒有權力命令別人，要求別人，你頂多只能請求協助，別人也頂多方便之餘，盡可能配合你完成。沒有權力的事，只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。

每週一、二的早晨，我們公司各有一場圖書出版的討論會，每一場都有三個單位，把即將要出版的書，提出完整的規畫報告，然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論，常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制，讓每個單位有機會聽聽其他人所想，不至於在工作上陷入一意孤行的困境。

這樣的討論會是我視為最重要的工作會議，若無要事一定參加，除了代表我的重視，也會在會議中提供我的「第二意見」，以做為他們工作上的參考。

所謂「第二意見」，就是可以聽、可以參考、可以借鏡，但不一定要遵照辦理。

管理是企業界人人朗朗上口的名詞，但是每個人都知道管理在管什麼嗎？

管理簡單來說，就是在管企業內部的事，目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢，用最低的成本支出。換句話說，管理就是從企業內部的運作中，做到獲利極大化！

而管理要怎麼做呢？說穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透過這3件事的最佳化，得到最高的效率，賺到最多的錢！

策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。

我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。

企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。

《論語》中，孔子與冉求及子路的對話，是行動及決策的經典案例。

子路問孔子：聽到就能去做嗎？孔子回說：有父兄在，怎麼能聽到就去做呢？接著冉求又問同樣的問題，孔子的回答是：聽到就可以去做。

公西華在一旁聽了很奇怪，為什麼同樣的問題回答都不一樣，孔子的解釋是：冉求遇事總是退縮，所以我鼓勵他進取去做；而子路積極膽大，所以我要他退一步想。

一個年輕創業家問我：他的公司找不到好的人才，要怎樣才能找到好人才？

我問：你想找到什麼樣的好人才？

「只要能立即上手，可用的人才，都是好人才。」