一家老公司，空降來了一個新的執行長。一到職之後，就推動了新的管理制度，要全公司嚴格遵行。
這家老公司，做的是一種辛苦的老行業，市場連續十年都一直在萎縮衰退，七年之中總市場份額已減少了五○％。所幸這家老公司的團隊非常成熟，每個主管都能勇於負責，再加上公司是嚴格的利潤中心制，每個單位的獎酬各自獨立，營運績效好的單位，可以有較佳的回饋，因此每個單位都努力向前，勇於任事，發揮了極大的創業精神。
一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務，需要開一個銀行新帳戶，此事到了新CEO手中，來來回回問得十分仔細，這個單位當然也十分認真的回答，但還是拖了很久，未見批准，最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan。
這個單位十分為難，因為這不是新商品，也不是新服務，只是原來商品的一個延伸服務，而且也僅是在測試中的服務，效果好的話才會真正推動，否則就會就此打住。要做三年的BP，實在太小題大作了。
在衡量利弊得失之後，這個單位決定放棄開新帳號，也放棄此項服務的嘗試。
另一個單位今年一個商品大熱賣，主管認為應該乘勢加大力度行銷，以期獲取更大的業績，因此加編了一場大活動，也提高了兩百萬元的行銷預算。
此事到了財務部門，就被施以善意的勸告：財務部門告知，自從新CEO上台之後，公司一切按預算走，預算編了多少，就只能用多少，一概不准超出，過去已有類似的案例，來來回回補件說明，歷經幾個月之後，全部不了了之，沒有下文。只苦了做報表的財務部門，他們不想再做白工了。
財務部門委婉的勸告，可否不要提這樣超出預算的計畫。
這個單位主管十分為難，他的熱賣商品已經賣了幾千萬，如果再加碼行銷，業績可能再加三○％，兩百萬的行銷費可能換來千萬元的獲利，怎麼能甘心就此放棄呢？
他還是決定向公司提出超預算的申請，也果然不出所料，進入了一個來來回回的文書處理流程，這個單位主管一再爭取，並強調這是一個能讓公司賺錢的專案，成功率大約有七○％。
新執行長的回答令他啼笑皆非，七○％的成功率還不夠，要有九○％才行。
最後這位主管放棄了！
一個公司難免要有管理制度，管理制度是要建立系統，並防止弊端，但制度不能過嚴，也不能過苛，更不可僵化，否則建立了管理制度，卻把員工處理問題的能力都剝奪了，也把團隊的創業精神都磨滅了，就得不償失。
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