一家網路公司要招募一些技術人員，這個工作由公司的人資部門負責，幾個月後，仍然未見成效，只找到一、兩位技術水準一般的人員，好的技術人員完全找不到。
在十萬火急的催促下，人資部門上了一個簽呈給執行長，希望委託獵人頭公司來協助。執行長看到公文後，找來人資主管詢問：我們要的是一群技術人員，高、中、低階都有，你確定全部都要委託獵人頭公司嗎？經過討論後，決定把技術主管委託獵人頭公司招募，其餘人員仍由公司內部負責。
執行長同時下令，要求公司內所有技術相關人員提供幾名可挖角名單，並要大家蒐集同業的辦公室電話簿，提供給人資部門，逐一打電話挖角。
公司的一個團隊，因為競爭對手的惡意指責，而在我們官網上做了說明，遣詞用字上稍微逾越了尺度，也批評了對手，因而引來了一場官司，其後數年，我們不得安寧。
為此我們開了檢討會，我問：為什麼會發生這樣的事？當然是對手的惡意攻擊，影響到客戶對我們的信心，不得不解釋一下。那就說明我們公司的狀況就好，為什麼要說對手呢？
我們公司早有規定，只能說自己的好，絕對不可批評對手，這個團隊顯然已觸犯了公司的規則。他們回答：對手公司實在太離譜了，把自己的公司說得天花亂墜。
有一次公開場合演講，談到我們公司為了推動數位變革，每年燒數千萬元，連燒七、八年，虧了數億元，在看不到曙光時，卻還一直持續投入，這是不是一種膽大妄為？是什麼原因讓我們如此激進呢？
我承認這個舉動是激進的行為，但是我已無路可走，不這樣做，未來紙媒介持續衰退，我們做紙媒介的公司，不積極轉型，只會安樂死，所以我們只能趁手中還有籌碼時，放手賭一把，這是不得不然的險中求勝，行動前我們沒有把握能走出來，只能走一步看一步，最後成功了，我們只能感謝上天賞臉。
去做一件沒把握的事，當然是激進。可是從另外一個角度來看，這件事也有保守的本質，因為我仔細算過，當時我們公司每年還能賺數億元，如果每年拿二○％出來做新事業的投資，就算失敗了，對公司而言，也不會傷筋動骨，所以我大膽的決定每年可以虧損數千萬元，燒錢做投資。
做為一個經營管理者，你會是一個激進的人嗎？
大多數的人回答不是，一個肩負公司成敗責任的人，通常是保守的，一定要確保公司的作為是可行的，不會陷入萬劫不復的深淵，才會動手去做。
可是為什麼我們常看到市場上有許多讓我們跌破眼鏡的激進作為，而當事人卻覺得一點也不激進，反而是理所當然呢？
有一個單位，去年業績很好，我本想今年應可延續去年氣勢，交出好成果。沒想到，開年第一季情況低迷不振，業績達成率不到三○％。我追問單位主管，發生了什麼事？
主管告訴我，因為去年下半年業績很好，可是執行上也很複雜，因此他們都把人力投注在業績執行上，幾乎沒有開發新客戶，所以一開年，才努力開發客戶，而第一季都只是在開發期，要等到第二季才能逐漸看到成果。
這是一個典型的管理問題，如果主管只著重在當下，努力求取立即的成果，那未來將充滿變數，業績絕對不可能好起來，這樣的組織將永遠在緊急救援，永遠不會穩定運營。
主管帶領團隊，遂行任務，有兩種方式，一種是管理，一種是領導，兩者雖都能達成目的，但過程、方法不同，關鍵時候，產生的效果也不同。
主管通常是從管理開始，只要有了頭銜、有了職位、有了權力，就可以下達指令，指揮團隊做事，團隊不能拒絕，只能照章辦事。這時候主管用的是管理，管理是組織中最常見的互動，大多數主管都是管理者，管理能夠有效的完成組織賦予的任務。
工作者面對管理，依據的是權力，依權力的指令做事，任何人只要做了主管，都會變成管理者，跟主管是誰沒有太大關聯，大家認的是職位，是頭銜。
每個公司都訂有各種典章制度，主管在管理組織、治理團隊時，通常要依據這些典章制度來辦理，這是法治，依規定、依法治理。
可是還有許多事是公司制度所未規定者，這時就要靠主管的自由裁量權處理，這就是人治，依主管當下的思考、分析、判斷而下決定，這是因人而治。
法治只能遵守，沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循，時常出現言人人殊的差異，因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。
一家知名高科技公司老闆告訴我：公司想轉型已經很久了，也成立了轉型的任務團隊，尋找轉型的可能，可是這麼多年來，一直沒能找到明確的方向，只能停在原地。
我知道這個老闆是公司持股過半的大股東，公司都是他說了算。
我委婉地告訴他：你是大老闆，一切唯你是尊，轉型、創新這種重大的事，當然也要唯你是問，你要聖裁決斷，千山獨行，等待團隊提出好的建議，這是不可能的，沒有員工敢替老闆做這麼大的決定！
我曾經為了一件事，和我一個次集團總經理溝通了三個小時，希望他能接受我的想法，但談了三小時之後，他還是堅持他的想法。
之後的兩個禮拜，我持續溝通，也想盡各種方法，最後他終於勉強答應，接受我的意見。
這是我常做的事，面對我有能力的部屬、值得培養的接班人，我從不會下命令，一定是耐心的溝通，去說服他們接受我的想法。因為這種人，我不能管理他們，我只能領導他們。
從我當一個小主管開始，我就努力學習如何完成公司交付的任務，從最基本的完成任務，到省時、省力、省錢的高效率完成任務，都是我追逐的目標。
我的全心全意都在學習執行力，力求把事情做對、做好，做到最有效率。每做完一件事，我就會自我檢討，有沒有做得比前一次更快、更好，每一次的檢討，都是我下一次改進的目標。
執行力只有一個檢查指標：是否用最有效率的方法完成任務。而執行力講究的就是：工作分工、溝通協調、相互配合，以及工作流程的改造及最佳化。
我們是個自由上下班的公司，你早上八點上班可以，九點上班可以，十點、十一點上班也可以，沒有人會盯著你幾點鐘上下班，我們完全信賴工作者的自律，也給工作者全然的自由。
可是我們往往也會在一大早安排開會，同事都說，最好是十點開會，因為有些人習慣晚上班，太早開會等於為難這些人。
我不同意，我堅持一定要九點準時開會，這弄得所有人雞飛狗跳，為了開會，大家痛苦不堪，後來我順應民情，晚了半個小時，改成九點半開會，大家才慢慢習慣了。
經營公司，我有一些絕不可犯的原則，這些事，我及我的公司絕不可這樣做；我的團隊如果做了這些事，下場就是立即拖出午門斬首。
可是很不幸的，我經常面對極煎熬的考驗，堅持與妥協，永遠很難取捨。
我規定所有同仁，可以把公司的好講得天花亂墜，但絕不可批評對手、說別人的壞。
一位同事做錯了一件事，讓公司出現巨大損失，可是開會時，大多數人都選擇忘記，沒有人提這件事，我一方面納悶，為何大家都噤聲？另一方面面臨抉擇，我也要選擇閉嘴嗎？
最後我還是選擇說出來，我分析了前因後果，說明這件事是因人謀不臧，事前絕對有機會避免，事後應被檢討，以免日後再犯同樣的錯誤。會後我再向當事人致歉，並且承擔他可能無法釋懷的後果。
「對事不對人」是職場中非常重要的話題，在東方的社會中，要做到對事不對人相對困難。中國人的職場，通常是對人大於對事，對事情的處理，沒有絕對標準，因人而異，以致於出現因人設事的矛盾現象。
由於我是一個高度自主管理的人，我會做好自己的事，我很討厭別人在旁邊多嘴，不喜歡外部的管理，因此我在自行創業時，對團隊就採取了完全信任的態度，辦公室中自由放任、自己管理，幾乎沒有任何形式上的管理行為。
那時我們辦公室上下班完全不用打卡，隨時自由進出，也沒有正常的上下班時間，每個人可以選擇自己喜歡的時間上下班，所以那時的辦公室，即便半夜也是燈火通明，因為有人選擇半夜上班，那是一個隨每個人所欲的上班環境。
直到有一天，發生了一件事，一個同事的家人找到辦公室，說這個同事已經三天沒回家了，想知道他在辦公室嗎？結果我們一清查，才發覺這位同事也已三天沒上班了，其他同事見到他已是三天前的事了，他三天沒上班，我們辦公室竟然毫無所知，這時候我開始覺得完全自由放任的辦公室，似乎不太妥當，應該有所調整。
身為專業經理人，有一個天生的角色衝突，當員工與公司有衝突時，主管要站在哪一邊？
比較簡單的選擇是站在公司這邊，因為發薪水的是公司，拿人錢財，與人消災，既然拿公司的錢，當然要執行公司的政策，就算犧牲員工的利益，也情有可原！
當然也有少數人選擇站在員工這邊，這種人通常會變成悲劇英雄，不容於公司，下場是被犧牲而離開。
創辦《商業周刊》，我連續賠了十年。
在這十年中，我不斷檢討到底哪裡犯了錯？第一年我覺得可能是選題出了錯，可能是報導方向不合讀者的胃口，所以我們努力的改變內容方向。
第二年仍未見起色，我又繼續檢討！我覺得可能是我們工作方法有問題，所以我努力檢討工作方法，可是也沒什麼效果。
我想加一個主管薪水，我要人資把所有主管薪資都告訴我，並告訴人資，如果我加這個主管多少薪水，請人資研究，這樣對其他主管公平嗎？有沒有其他主管也相對被低估？
一個同事出差，想在國外順遊，要多請幾天假，我能准嗎？
一個同事，去上了EMBA，每週一因為要上一堂課，必須提早下班，提早兩個小時離開辦公室，我可以同意嗎？
當錯誤發生時，我們能心平氣和的檢討是非對錯嗎？
大多數人不能，尤其如果我們是犯錯的行為人，我們不是帶著愧疚，就是帶著情緒，我們又怎能心平氣和呢？而就算我們不是身陷其中的行為人，檢討是非對錯之時，也難免涉及相關當事人的對錯，所有的人又怎能心平氣和呢？
對事不對人，是我們常講的話，我們也用這句話，來減輕我們所說的敏感、且具有攻擊性的話語，試圖讓所有與聞者都能心平氣和的接受，只是似乎所有的人都很難心平氣和，因此我們「對事不對人」的說法並不容易成立。
有一次我要調任一位主管去整理一個虧損單位，這位主管堅持拒絕。仔細跟他溝通之後，他終於說出了事實的真相：他覺得在原有單位駕輕就熟，獲利也穩定，而新單位困難重重，前途未卜，去新單位是去跳大坑，因此他拒絕前往。
另有一次，我們要在中國啟動的業務，需要派人前進大陸，我一直苦無合適的主管人選，於是在主管會中徵詢大家的意見，看看是否有人願意請纓上任，但卻無人作聲，最後我只好說了：如果真的沒人願意去，那我只好自己去了！
過了一星期，一位主管來找我，說他願意去，我十分意外，因為他結婚不久，且小孩年幼，去了中國勢必與家人相隔兩地。他告訴我，他這一去對家庭是很大的犧牲，可是他認為不能讓最高主管御駕親征，且我年歲已大，這樣做太為難我了，再說，公司興亡，匹夫有責，他身為主管，願意犧牲下海，這讓我感動莫名。
身為主管的人，通常具有一種雄心，要完成一翻豐功偉業，他們一向全力以赴，努力做事。
身為領導者的人，他們也有帶領團隊的氣派，指揮團隊完成的任務。
他們會有這些特質，都源自他們的自信，他們相信自己是人上之人，能完成別人做不到的事，他們也相信自己是好的領導者，能使團隊發揮整合的力量，完成不可能的任務。
