我們公司分為許多獨立運營的單位，每個單位都有負全責的主管，這些單位主管不但要負責管理整個團隊，還要管業績，做生意，負責全單位的盈虧，我常為如何找到好的單位主管困擾，因為能帶業績，負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。
剛開始時，我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才，也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管，但常發覺許多主管升成帶業績的主管後，適應不良，導致單位業績不振，赤字連連，無法改善，最後不得已，只好換人。
原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人，要具備許多特質，才能成為好的經營人才。
一個主管向我抱怨，公司對加薪嚴格管理，導致他的團隊士氣低落，以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準，以提振士氣。
我問他：你確定是因為加薪的問題，導致你績效不佳嗎？
我再問：公司只不過規定加薪前，要進行績效評估，並沒有規定不可加薪啊！
一個單位原有的生意老化，許多年來一直在尋找新的可能，我們要求所有人都要提出想像，並進行內部的辯證，可是許多年來，總是發言盈庭，莫衷一是，下不了決心，去做一件新的生意。
我下了決心，不再在猶豫中糾纏不休，我下了指令，要求大家一定要在三個月之內，討論出明確的方向，並付諸實施。
我們又開始了博採眾議的過程，第一階段：人人皆可提案的動腦會議。第二階段：投票過濾，選出八項提案，進行最後的深入討論會。這八項提案，每一個都要進行半天到一天的仔細討論，以得出進一步的結論。第三階段：最後決選，從八項中選出最後三項，提供高層決策參考。
我剛當上主管時，期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事，那時我人緣還不錯，部屬都和我有說有笑，我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。
可是日子久了，所有問題都逐漸顯現。
先是我的老闆交代較艱難的任務，當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時，所有人都不願承接，他們有的找理由逃避，有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難，共體時艱，他們完全不理我，仍想盡辦法拒絕，最後不得已，只好自己努力把工作接下來，而部屬們則在一旁納涼。
歲末年終，又到了編預算的時刻。
一個單位在二○一八年賺了一千萬元，主管報了二○一九年的獲利是八百萬元，我完全不能認同，找了主管來溝通。
「為什麼不但沒有增加，還減少？」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」（organic growth）一○％到一五％，這樣問理所當然。
我們公司是絕對的利潤中心制，一個BU （business unit）的負責人要為營運的結果負完全責任，所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較，因為所省下來的每一塊錢，都會轉換成BU利潤，而所有利潤也都會變成獎金的一部分，BU賺錢，整個團隊的獎金都提升，絕對不浪費一分錢。
這其中當然包括所有同事的薪水，有一次我對其中一個績效良好的BU主管說：你的團隊營運良好，應可考慮多加一、兩個人，把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕，他的道理很簡單：多人，薪水就提高，生意還不確定會擴大，要先多花錢不划算，他對加人抵死不從。
有一次我心血來潮，找了人資來看全公司的加薪狀況，赫然發現，有些單位部分員工竟好多年都沒調薪，我懷疑是否主管為了省錢，剋扣了團隊調薪。
每個人都希望成為成功的領導者，但什麼是領導呢？
領導是讓我們所帶領的一群人死心塌地的追隨，不論遇到任何困難，都會想盡辦法，前仆後繼的完成任務，就算犧牲生命，也在所不惜。
這是帶領團隊的最高境界，大多數的領導者終其一生，都達不到這個境界。只有少數歷史上的偉人，能成為真正的領導者，聖經中的摩西是其代表性人物；一般人如能做到五○％，就已經是極成功的領導者。
一日中午，我準備外出吃飯，在電梯口遇到一位和我工作近二十年的老員工，他是我下兩階的主管，也帶領了七、八人的小團隊，和他同行的還有一個已工作超過十年的同事，及另一個剛到公司不久的新人，他們三人也一起要去吃飯。
我知道他們要去吃飯後，主動要求，我可以同行嗎？他們欣然同意。我們一起走了近兩公里，到附近知名的小吃市集，一面聊天，一面吃飯，當然也聊了不少工作上的事。
像這樣的午餐約會，我每一週都會有兩到四次，每天近中午，我的秘書都會來問我，今天中午要和誰吃飯，我就會想一想，從我的下一階主管中挑一個人吃飯，因為都是臨時隨機約的，所以對方不見得有空，那就再隨機約另一個，有時候要約到第三個，才能成局。
策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。
我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。
企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。
一個部屬向我抱怨：他做事的過程中其他單位都不願意配合，導致他的工作都做不好；當他沒有權力要求別人時，許多工作都推動不了，希望我下令別的單位都要配合他，這樣他才能做事。
我嚴詞拒絕了他的要求，告訴他：有權力必須要做的事，當然要去做，可是也有許多事，就算沒有權力去命令別人做事，也要想盡辦法完成，這是工作者必須要學會的事。
我告訴他，工作有兩種：一種權責之內，有權力去做的工作，這種工作你可以下命令分派工作，要求其他人配合，做起來當然順理成章。另一種工作是非你權責之內做的事，這種事，你沒有權力命令別人，要求別人，你頂多只能請求協助，別人也頂多方便之餘，盡可能配合你完成。沒有權力的事，只能用方法、用智慧、用溝通、用請託去完成。沒有權力的工作是職場中更大的學問。
每週一、二的早晨，我們公司各有一場圖書出版的討論會，每一場都有三個單位，把即將要出版的書，提出完整的規畫報告，然後請所有的與會者給予意見。會中常引發討論，常在做法上出現南轅北轍的想法。這是我們公司內部的一項制衡機制，讓每個單位有機會聽聽其他人所想，不至於在工作上陷入一意孤行的困境。
這樣的討論會是我視為最重要的工作會議，若無要事一定參加，除了代表我的重視，也會在會議中提供我的「第二意見」，以做為他們工作上的參考。
所謂「第二意見」，就是可以聽、可以參考、可以借鏡，但不一定要遵照辦理。
管理是企業界人人朗朗上口的名詞，但是每個人都知道管理在管什麼嗎？
管理簡單來說，就是在管企業內部的事，目的是要得到企業運作的最高效率──賺到最多的錢，用最低的成本支出。換句話說，管理就是從企業內部的運作中，做到獲利極大化！
而管理要怎麼做呢？說穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透過這3件事的最佳化，得到最高的效率，賺到最多的錢！
策略是管理學上的重大議題，各種專書成篇累牘，各種理論也層出不窮，可是讀完學理，要運用到實際的經營上並不容易，大多數人講起策略，只在課堂，不在商場。
我自己的經驗是，所謂策略，在實際的企業經營時，只有一句話：就是做對的事。
企業經營做任何事都需要策略思考，而我們所做的事可分為兩類，一類是對的事，一類是錯的事，如果我們選擇做對的事，那一定是策略正確的事。
《論語》中，孔子與冉求及子路的對話，是行動及決策的經典案例。
子路問孔子：聽到就能去做嗎？孔子回說：有父兄在，怎麼能聽到就去做呢？接著冉求又問同樣的問題，孔子的回答是：聽到就可以去做。
公西華在一旁聽了很奇怪，為什麼同樣的問題回答都不一樣，孔子的解釋是：冉求遇事總是退縮，所以我鼓勵他進取去做；而子路積極膽大，所以我要他退一步想。
有次在一個座談會，一位零售業高級主管與我同台演講，他的演講內容讓我十分驚豔，他的資歷也讓我十分好奇，他應該是十分傑出的人才。
我留下了電話，隔了一段時間，邀他吃飯聊天，其實我聊天的目的很單純，就是要仔細了解這個人，看他是不是能為我的公司所用？
吃飯過程十分愉快，他說了學習成長歷程，我才發覺他是我大學學弟，科系不同，但參加的社團類似，我們有相同嗜好。
每個公司都訂有各種典章制度，主管在管理組織、治理團隊時，通常要依據這些典章制度來辦理，這是法治，依規定、依法治理。
可是還有許多事是公司制度所未規定者，這時就要靠主管的自由裁量權處理，這就是人治，依主管當下的思考、分析、判斷而下決定，這是因人而治。
法治只能遵守，沒有變通空間。而人治就沒有一定的規則可循，時常出現言人人殊的差異，因此主管的「人治」就有巨大的探討空間。
一位讀友在臉書上私訊給我：投訴我們公司的客服部門太僵化，請求任何的服務都被拒絕，而且回答的口氣十分不耐煩，讓他這個死忠的讀友十分不滿，不得不直接找我說明。
我找了客服部的主管來了解狀況，我一說到這個讀者，他就十分熟悉，他說這個讀者是真的買了不少書，只是這一次他來買書，因為店中沒有庫存，他要求要在二十四小時內快遞到貨，我們因為趕不上而拒絕了他，再加上他要求免運費服務，我們也因為購買金額未達數量，拒絕了他，他就恐嚇我們要去投訴，叫我們要小心了，我們說我們只能照規則辦事，他要投訴，我們也沒辦法？
乍聽之下，我的工作人員完全沒有錯，他們照規則做事，回應問題，不能做的就是不能做，客戶如果因此生氣，又怎能怪他們呢？
企業經營，總會遇到驚險萬狀的艱難情境，這時候就是考驗經營者的決心及毅力的時候了。
在我們公司導入ERP系統的那一年，我們因為開帳不確實，導致資產負債表結不出來。財務部門完全沒有讓我知道這個困境，他們用自己的手動試算，以及估計的方式，填出資產負債表，然後用一年的時間校準財務報表。一年之後終於讓財務報表恢復正常，度過了驚險萬狀的一年。
我是事後才知道這件事，我找來財務長問明白。我問他，發生了這麼大的事，為什麼沒有讓我知道？
