一個單位原有的生意老化，許多年來一直在尋找新的可能，我們要求所有人都要提出想像，並進行內部的辯證，可是許多年來，總是發言盈庭，莫衷一是，下不了決心，去做一件新的生意。
我下了決心，不再在猶豫中糾纏不休，我下了指令，要求大家一定要在三個月之內，討論出明確的方向，並付諸實施。
我們又開始了博採眾議的過程，第一階段：人人皆可提案的動腦會議。第二階段：投票過濾，選出八項提案，進行最後的深入討論會。這八項提案，每一個都要進行半天到一天的仔細討論，以得出進一步的結論。第三階段：最後決選，從八項中選出最後三項，提供高層決策參考。
當這三項提案進入最後的決策會議時，反而沒有太大的辯論，因為每一項提案都已經有了完整的書面資料，也已歷經了尖銳的辯證。對我而言，這反而是很難的抉擇，每一案似乎都可行，也都似乎無把握，我深怕我的決定鑄下大錯。
我想把決定交由眾議，我要求開會的人，公開投票，可是沒想到，三案皆有人支持，也有人反對，又形成三分天下之局，眾議又難以決定。
每個人又把焦點放到我身上，指望我做個決定。
對我而言，這並不是很困難的決定，我常常要在大家發言盈庭，卻懸而未決時，做出最後的裁決。
這是做為一個主管必須接受的訓練，要替團隊做一個艱難的決定，而之前我所描述的過程，就是最安全，也是保險的做法：先聽眾議，再行獨斷。
一個英明的主管，當然不乏睿智的決斷，但主管絕對不可以動不動就鐵口聖裁，一切依賴主管聖裁的團隊，終究會平庸化，無法成長，做不了決定，只能成為照章辦事的團隊。
一定要先透過博採眾議的階段，先不預設任何結論，要求大家從各種角度進行辯證，這樣一來可以聽到每一個人的思考過程以及邏輯推理，也可以培養團隊成員的思辨能力。
而眾議的過程，絕對不可以只做分析，不做結論。許多人不敢負責任，常常只做正反面的分析，但卻不下結論支持或反對，這絕對不允許。所有參加討論的人，一定要表態、支持或反對。這樣才是真正負責的態度，也才有助於做最後的決定。
經過眾議之後，且所有的人都表態，這時就是主管出手的時候了，主管已經看清楚了大家民意的方向，我們可以就順從民意，做個皆大歡喜的裁決，讓大家一起為最後結果負責任。
主管也可以做個大逆轉的裁決，這時主管就要小心陳述為何要做出違反民意的決定，要讓所有人都理解，並信服。
主管獨斷易，眾議難，沒有眾議，不成為團隊。
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