歲末年終，又到了編預算的時刻。
一個單位在二○一八年賺了一千萬元，主管報了二○一九年的獲利是八百萬元，我完全不能認同，找了主管來溝通。
「為什麼不但沒有增加，還減少？」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」（organic growth）一○％到一五％，這樣問理所當然。
「因為整體市場還在萎縮，而今年因為有些特殊的專案成交，所以業績特別好，明年不能預期有類似的專案，所以做了微幅衰退的預算。」
這位主管是憑感覺報預算，我覺得有必要徹底教一遍，業績預算要如何算？
一、先確定前一年的總營收與總獲利。以這個單位為例，總營收是一億二千萬元，而獲利是一千萬元，獲利率是八．三％。
二、再確定明年的目標：通常會以獲利為基準，如果要成長一○％，那就是一千一百萬，然後再推營收，如果營收有可能成長，那獲利就有機會自動完成。如果營收不能成長，那獲利要提升，就只能靠節省成本和費用去達成了。
三、所以獲利要提升，最好的方法是營收要提升，而提升營收的方法，就是把產品線及營業人員的生產力具體展開。
以這個單位為例，有三條產品線，業績分別是六千萬、四千萬及兩千萬，而營業人員總共有八人，平均每個人的營業生產力是一千五百萬（一億二千萬除以八）。
仔細評估各產品線是否營收有增長可能？把要增加的營收分配給可能提升的產品線，通常不可等比分配，要仔細檢視各產品線的營運狀況，再給予不同的業績目標。
至於人員，就可以由他們先行提報明年業績目標，並要求每個人業績成長一○％做為標準。這樣就可以將得到的營收目標，落實到產品線及營業人員。
四、如果仔細試算後，營收成長可能性不高，只能看齊前一年業績，若想要獲利成長，那就只能期待省錢一途了。
如果要省錢，那不外乎成本及費用了，把所有成本及費用科目具體展開，逐項檢討，看看每一個項目能省多少錢、加總後能不能達到目標。
省錢還有一個非常重要的項目，就是人事費。通常只要人員減少，整體支出就會跟著節省，人員的檢視極為重要。
五、這是積極算業績的方法，要每年有所成長。但是如果算完之後，實在做不出成長的預算目標，那就代表了我們處在一個極惡劣的外部經營環境，或者我們所在的產業，正面臨了每年向下探底的衰退狀況，那我們就要有心理準備，至少要做出一個平前一年業績目標的預算。因為畢竟一個主管做出負的預算是一件極為丟臉之事。身為主管要想盡辦法，克服困難，維持前一年的預算是基本的責任。
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