何飛鵬：社長的筆記本

一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作，去推動業務，這兩個單位一個管產品，一個管運營，總經理找來了運營單位的主管，要求他要多配合產品單位，必要的時候要組成任務編組，兩個單位一起工作，共同完成任務。

這位運營主管十分不解，問道：我們兩個單位平常就已經常常一起工作，要如何再多配合呢？而且如果要組成任務編組，讓兩個單位的人一起工作，那由誰來主導呢？

總經理回答：你們兩個單位的人各有所司，專長不同，做的事情也不太一樣，一起工作，就互相配合，誰的專業，就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。

從此這兩個單位的合作，問題層出不窮，不是該做的事沒人做，要不就互相掣肘，衝突時起，經常弄到需要總經理親自排難解紛，事情才能擺平。

總經理不得已找我求助，我聽完他的說法之後，我告訴他：這個問題完全是你自找的，因為你犯了管理最嚴重，且最基本的錯誤。

有人的地方就有紛爭，就有意見不同的時候，如果要一起工作，一定要「先分大小，再談共事」，一定要有相處的遊戲規則，讓大家都知道，在什麼狀況下，要聽誰的，這種規則一定要鉅細靡遺，否則一定會起紛爭，讓組織運作雞犬不寧。

比較簡單的方法，就是在一群人當中，選出最高的領導人，由他來帶領大家，遇到意見紛歧，莫衷一是時，能出口一槌定音，讓眾人有一個明確的方向可以遵循。每一個團體一定要有領導人，才能有效運作。

日本的企業對這件事的要求還要更嚴格。他們指定新的團隊領導人時，如果團隊成員中有人與新領導人的輩分、資歷相似，他們一定把這個人調走，為的就是讓新領導者好做事，不會有人與他有相同的經歷，以避免發號司令時，內部有雜音出現，也避免內部有人可以與主管抗衡。

單一的團隊要有大主管，而兩個團隊雖然沒有隸屬關係，但只要一起工作，也一定要分出大小，才好做事。

我的總經理就是犯了這個錯誤，他認為這兩個團隊還是兩個團隊，並無相互隸屬關係，因此他期待雙方能用合作的方式一起共事，無須分出大小。

可是實務上的運作完全不是這麼一回事，兩個單位要達成共同的目標，工作上就會有分工，流程上就會有先後，策略上也會有大小，這些都需要有人做決定，一旦兩個人等大等小，爭執就會出現，工作不可能自行解決，非要上級主管出手才能擺平。所以一定要先分出大小，確定由誰負責，誰說了算，人才能在一起共事。