何飛鵬：社長的筆記本

我要相信、重用一個人之前，一定要經過起碼三年的懷疑觀察期。

在觀察期間，我會仔細檢視他所有工作細節，包括他的工作能力如何？工作習慣如何？生活習慣如何？價值觀如何？他是不是一個可信賴的人？

觀察的目的，源於我對他的不了解，因為不了解，所以要仔細觀察，一切以眼見為信，直到知道他的心性、品性、個性及能力為止，然後我可以決定要如何對待他，要給予多少信賴。

所以用人一定要疑，用疑來對應不了解。

這時候的疑，並不是真的懷疑，也不是不信任，只是努力觀察的代名詞。

觀察的第一步是能力。賦予他一個任務，要他去完成一件工作，然後看他是否能在期限內完成，再看看他完成的品質如何？這樣八九不離十就可以測出他的工作能力如何。

觀察的第二步是他的個性。看他在完成工作的過程中，是一個人完成，還是和其他團隊成員一起完成，看他能不能與別人一起協調合作，這可以看出他的性格傾向。

觀察的第三步是他的心性。心性是他的價值觀，價值觀有許多面向，是相信努力，還是相信運氣，是相信善有善報，惡有惡報？還是沒有天理報應？價值觀會影響他的工作態度，也會決定他的工作成果。

觀察的第四步是品性。品性是人與人相處的最基本道理，他是不是一個可以被信賴的人？在關鍵時刻，他會不會背棄對別人的承諾？如果一個人品性高尚，他就可以被信賴。

經過這樣仔細的觀察，大約需要三年，才能真正完成能否信賴的檢查。而就算發覺他是一個值得信賴的人，我們也不能百分之百信賴到底！

一個值得信賴的人，通常是品德高尚，心性善良的人，這種是指人格上值得信賴，不會背棄盟友，可是這並不代表他在工作上百分之百不會犯錯。為了防範錯誤，對一個品德值得信賴的人，我們需要另一種「疑」，是檢誤的「疑」，防錯的「疑」，是工作上的除錯，不是品德上的懷疑。

組織中為了防範個人可能的錯誤，充滿了各式各樣的設計；例如各級主管的核決權限，每個人的決策能力有別，所以每一層的核決權限都不一致，職位越高，權力越大，可決定的空間越大。

組織中層層報告的決策流程，也是類似的防錯機制，上層的主管必須為下層的部屬背書，也必須確保檢錯的功能。

「用人不疑，疑人不用」指的是在用人上，對人格的信任，但絕不是一廂情願絕對的信賴，在還不清楚一個人的底細時，我們需要懷疑，要仔細觀察。

而當我們信賴一個人時，也要對他可能的犯錯有所準備，採取必要的防錯機制，這也是另一種懷疑。