剛創業的時候，我花非常大的精力培訓團隊，培養了一批好的人才，可是這些好的人才也留不住，因為當時我們公司營運狀況不佳，給的薪資偏低，同業風聞我培訓的人便宜而好用，只要用正常的薪資，很容易就挖角得逞，我一直面臨為人作嫁，替同業培訓人才的窘境。
在被挖角的人中，大多數的人離職，我並不很痛心，因為他們並不是我心目中的傑出人才；可是其中有少數人，他們離開，我非常難過，因為他們是我團隊中的核心戰力，任何一人離開，對我公司的運作，都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。
我比較我們公司與同業的薪資水平，發覺與同業的大公司相比，我們的薪資是「平均低」，就是每一個層級，每一個職位的薪資都較同業為低，而核心團隊因為能力強，薪資就相對更形偏低，我又如何突破這一困境呢？
最後我找到一個方法，就是讓核心團隊在薪資上先富起來，讓核心團隊的薪資與同業能有競爭力。
我試算了一下，我當時的核心團隊，只占總團隊的20%，就是這少數的幾個人是我公司的主要工作者，他們做出了關鍵性的貢獻，如果我能夠把他們薪水先提高到能與同業競爭的水準，就可以避免他們被挖角。
我發覺這是可行的，如果我只加核心團隊的薪水，公司勉強可以負擔，於是我決心讓「核心團隊先富起來」。
我讓核心團隊加薪的幅度，很明顯地拉高了與非核心團隊薪資的級距，我很小心處理這個不正常的現象。我讓每一個被刻意加薪的團隊，都清楚公司的苦心，並讓他們知道只有少數人加薪，請他們保密，避免引起公司內部的不平抱怨。
一個公司內，有兩種敘薪邏輯，也有很明顯的兩種薪資水平，這當然不是合理而正常的現象，也不應該長期存在。所以當我開始這樣做時，我就下定決心，要在最短的時間內，消除這種不公平的現象。
我的方法是讓這些相對高薪的核心團隊成員，擔負更大的責任，做出更大的貢獻，把貢獻轉化成公司更好的營運成果，然後再把營運成果用來調整全公司的薪水。
我大概花了3年的時間，穩定了核心團隊，免於被挖角，然後努力做出成果，再逐步調整整體的薪資。
對小公司而言，要讓全公司的人都富起來，絕對沒有足夠的能力；可是如果讓少數一、兩位關鍵的工作者先富起來，是有可能的，也是留住核心團隊的有效方法。事實上，真正改變公司營運狀況的人，通常也是少數一、兩人，讓這少數人先領較高的待遇，也合情合理。
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