台灣廣告界的天王級人物余湘小姐，這一生她只應徵一次工作，那就是第一份工作─總機小妹，從此之後，所有的工作，都是自己找上門，她就這樣成就一生。
總機小妹的工作，除了接電話、接待客人之外，還需要做剪報，過濾當天的新聞。把和公司有關的業務剪下來，做成檔案，分送給相關主管使用。余湘手腳俐落，總是在中午前就做好，而前一任總機總要到快下班才能完成，她一上任，就讓所有主管印象深刻。
余湘的特殊還不只此，在接電話的過程中，她還能辯認所有常來電的客戶聲音，並且在第一時間叫出名字，熱忱招呼，讓內部外部的人對余湘都印象深刻，人人都知道公司來了一位超級總機小姐。
經濟部長張家祝辭職了，政務次長杜紫軍也跟進，理由是在高雄氣爆事件中，不堪被抹黑污辱，所以一肩扛下所有責任，希望從此大家能不再指責、卸責，全力投入救災之中。
稍早，當行政院宣布了新任教育部長是政治大學前校長吳思華後，網路上立即充斥著起底吳思華的內容，說他花了三千萬蓋了一個很少人使用的電梯，建了一條「濕滑小路」，當然還有人抱怨他漲學費，這些嬉笑怒罵的文字，充斥了不堪入目的形容詞，簡直就要把吳思華貶為無能的惡人。
年輕時做事，只知全力以赴，心念一動，就百分之百投入，設定最高的目標，動用所有的資源，一相情願、無怨無悔，通常是做到一半已氣力放盡，接下來只能用意志力苦撐堅持，進入自己都無法掌握的狀況。如果老天爺賞臉，加上一點運氣，最後才能有好的結果，否則常出現令人遺憾的結果。
五十歲以後，我有了不同的體會，我雖然仍相信全力以赴、堅持到底。可是在做事的方法、資源的配置上，我採取百分之七十五的原則，不再一相情願的百分之百強行登陸。
在設定工作目標時，我不再以百分之百完美做為初始設定的目標，改為百分之七十五完美，且心中不去設想百分之百的完美情境。
「如果台灣的專業經理人能夠不斷的修煉專業態度、技巧、能力，變成全世界知名的專業管理團隊，成為跨國企業爭相延攬的對象。未來台灣如果有幾十萬個專業經理人成為跨國企業派駐全世界各地的工作者，那台灣將成為全世界專業經理人的育成基地，台灣也將成為西太平洋永遠繁榮興盛之島。」
這是十年前我在創辦《經理人月刊》時的發刊辭，當時我思考的是，台灣資本主的眼光短淺，再加上母國台灣的規模太小，不容易支持台灣產生有經濟規模的跨國企業，因此台灣發展的下一步，不太可能倚賴企業走出去。可是台灣的專業經理人既受了完整的科班教育，又在高效率的台灣企業接受嚴謹的現場磨練，如果能補強專業精神與態度，再加上跨國移動的心理準備，那一定是非常傑出的跨國管理者，因此我用一本雜誌來推動此一跨國繁衍行動。
十年來，我的想像已略具成效，台灣的專業經理人已走向亞洲的中國及東南亞各地，而跨國企業也風聞台灣專業經理人的便宜、耐操、好用，紛紛來台爭才，只不過這股趨勢逐漸的從中、高階經理人，往下漫延到學校剛畢業的初階經理人，但這種現象也引來關心台灣者的負面評價。
我永遠忘不了第一天做記者的經驗。
那一天我到報社上班，因為是考試錄取，而我又不是新聞科班出身，因此忐忑不安。我的主管看到我，就丟了一大疊資料給我，說：「把這些資料改寫成五百個字的新聞稿，寫完交給我！」
接到指令，我愣在當下，不知如何是好。因為我不知道什麼叫「新聞稿」，更不知道如何寫「新聞稿」。我完全沒受過任何記者的訓練，更慘的是第一天到報社，舉目無親，沒有任何人可以問，那是一個人被丟到荒郊野外，要自力救濟、野地求生的感覺。
如果把台灣人排成一列向前行進的隊伍，那現在領頭在前的是三、四年級生（五十餘歲到七十餘歲），現在的台灣是在他們手上所形塑與建立，現在他們也帶領了整個台灣向前邁進。
問題是，這一群三、四年級生思想老舊、態度消極，向現況妥協，視改革為毒蛇猛獸，整個隊伍停滯不前，排在後面的年輕人早已極端不耐，蠢蠢欲動，只不過領頭的三、四年級生依然悠閒漫步，毫無所覺。
回政大與學弟妹們分享人生經驗，談到我一生都在追逐喜歡的事，當我做我喜歡的工作時，我擁有最大的快樂，也得到工作最大的成就。
這個說法引起學妹們的好奇，她們問：如何知道自己最大的樂趣是什麼？而當工作與興趣無關時，又該怎樣辦？
其實不只在學的大學生對自己的興趣不確定，我遇到許多職場中的工作者，他們已工作了許多年，但對自己的興趣也仍茫然不知，所以探索自己的興趣，是人生重要的課題。
今年從太陽花學運開始，台灣就沒有安寧過。反服貿、反核四、反自經區、反十二年國教、到合宜宅出現大弊端、副縣長收押，這一切都使人對台灣政府的施政能力打上問號，進而使全國民眾對政府所提出的政策，一律先質疑再說，而一旦有人提出反對意見，又很快的匯聚成民意共識，台灣政府已近乎寸步難行了。
上個世紀、九○年代以前，台灣政府在蔣經國時代，擁有的是廉能的高效率形象，雖然本質上是獨裁政府，但是施政有效率、有能力。
剛進入社會時，仍然是最愛玩的時候，一次到烏來露營郊遊，一起參加的人裡面，有一位是溪釣高手，他攜帶了全部的釣魚工具，準備讓我們好好享用鮮魚大餐。
我完全沒學過釣魚，但聽到有高手在此，很高興與他一起嘗試釣魚。那天晚上，我們兩個就一起徹夜垂釣。我因為不會、不懂，所以都是他在釣魚，我則當助手，有空時我也會試試看。
這一晚上是我的溪釣學習全體驗。我從完全不懂，不斷的問一些最基本的問題，到後來越問越深。也從完全不會釣，到試試看，到後來我也能釣到一些魚。剛開始，這位溪釣高手覺得我很煩，老問一些笨問題，但因為我也幫了些忙，因而也就勉強回答，到最後我們變成好朋友。
談起台灣的低薪，每一個人都痛心疾首，對台灣企業主的苛刻算計，大多數人也都千夫所指。台灣人都指望老闆們能大方的分潤、多給員工加薪，以改變台灣低薪的現況！
事實的真相真是如此嗎？並不盡然！
我永遠記得第一次到日本的見聞，尤其是在新宿的一個小居酒屋中，我見識到日本人的執著與高標準。
在日本的友人帶領我到一個小的居酒屋中吃日本料理，那一盤生魚片，堆放在一個小木船中，像小山一樣高，又新鮮、又好吃，讓我大開眼界。這時日本的友人說話了：「口味還不是這家店的特色，你看看店裏的桌子！」
這時我才仔細察看店裏的擺設，這是一家極傳統的小店，桌子椅子都由大塊的杉木組成，桌面的杉木之間，還有一些小縫隙，而老闆的工作袍也一樣，非常有日本鄉間的純樸感，除此之外，我看不出有何異狀。
每次論及兩岸經貿關係，大陸都信誓旦旦的說是對台灣讓利。在議及兩岸服貿談判時，大陸的說法也是如此。而台灣負責經貿談判的單位同樣異口同聲，不簽服貿，是對台灣不利，好像台灣是不知好歹地拒絕大陸的讓利。
我同意在兩岸經貿談判上，大陸確實存在對台灣讓利的作為，也有諸多讓利的事實，但台灣難道只能單向承受大陸的讓利嗎？台灣能不能也有對大陸讓利的可能呢？
根據文化部委託的閱讀調查，台灣人一年讀了十三．五本書，這個數字直覺當然是太多了，但是經過調查單位的解釋，閱讀並不等於購買，如以購買而言，台灣人一年約略購買六、七本書。
此數字是以十二歲以上人口約二千萬人的樣本數調查，因此總圖書市場規模為：
我是一個好奇的人，經常看到許多東西都覺得有趣。過去我常想，等有空時好好學一學這件事，可是這永遠只是一閃即逝的念頭，不可能真的有空，也不可能去學。
後來我確定這種「等有空好好學」的想法，絕對是自欺欺人的自我安慰，永遠不會實現。後來我讀到一篇文章，談到任何事都要把握現在，立即學，學多少，算多少，我決定不再「等有空好好學」。
從那時候開始，我看到一篇好文章，我下決心當下就讀完，仔細吸收。雜誌上有任何報導，立即靜下心來看，務必看懂讀會。朋友分享任何訊息，我也是立即看、立即吸收，看完之後，如無再用可能，則刪除，有用則收藏。
核四爭議，走到停工的命運，未來如果要商轉，還要歷經公投許可，按照目前台灣的民意傾向，核四這個三千多億新台幣的投資，看來要直接列入呆帳打消了，而由台灣全國民眾買單。
一個廠歷經廿年爭議，紛擾不休，一個廠花了台灣人民三千餘億，能不痛心？問題是台灣人、台灣政府在核四案上，我們得到了什麼樣的經驗教訓？回顧這廿年的爭議過程，我們又得到什麼啟發？
人在組織中工作，從陌生不瞭解到熟練，要歷經各種考驗。其中最典型的考驗有三，每經歷一種，工作者的能力就大幅成長，對於這三種考驗，工作者不但不能拒絕，還要主動尋找機會，不斷尋找接受考驗的機會。
第一種考驗是密集工作的「壓力測試」，初入工作時，組織通常會給一個適應調整期，這是新手上路前的學習時間，工作者有時間學會相關的工作技巧。可是一段時間之後，一定會面臨工作高峰期的「壓力測試」。
這時工作者同時要做許多事，而且是工作同時來臨、同時累積到工作者面前，工作者必須要學會用最短的時間完成每一件工作，然後同時又要保持工作品質不能出錯，如果在正常的上班時間不能完成，工作者還要加班應付。
太陽花學運期間，一個友人談到他們的家族衝突，六十餘歲的友人一生努力工作，在臨退休之際，登上了人生的頂峰，成為一家上市公司的總經理。他的一對兒女都在大學唸書，學運期間雖然沒到現場參與，但卻都是學運的堅定支持者。
當老爸對學運提出不支持的看法時，引來兒女們的反駁，兒女們對台灣的現況都無法忍耐，認為人民惟有行使最後的自救權，才能改變台灣的不合理。
這是台灣社會目前極普遍的樣板，年紀大的父執、爺爺輩對台灣社會期待安定，對街頭的抗議行為持反對意見，但年輕的兒女輩則相反，他們對現況不滿，主動尋求改變，甚至不惜採取激進的街頭運動。
有些事情你一輩子也忘不了，尤其這件事如果你還有過錯，有遺憾，那就更會令你永遠不安心。
剛剛創辦商業周刊不久，台塑的總經理王永在體諒年輕人創業不易，安排了一頓飯局，給我們打氣。不巧我和我的創業夥伴都有事分不開身，事先協調我們兩位必須要有一位出席，但陰錯陽差，我們都以為對方會到，結果我們兩位主客竟然都缺席。
我在外面臨時接到通知，王總枯坐在現場，主客不在，十分尷尬，我不得儘速趕到，但也已遲到了近兩個小時，我一再抱歉，也於事無補。
太陽花學運迄今，已歷廿餘天，社會上支持與反對的聲音都存在。不過不論支持與反對，大家都對太陽花學運抱持同情的態度，普遍認為政府及執政、在野兩黨的作為有不周及失職之處，才導致激情而熱血的青年起而抗爭，這是一個對不公不義之事的全民自救運動，不論未來太陽花的發展如何，他已為全民示範了一次對失能的代議政黨政治，升斗小民如何起而行，採取自救的方法。
太陽花初起之時，是少數熱血的青年，憂心服貿對台農造成的影響的反制行為，可是一旦成功佔據立法院，立即獲得廣泛的認同與同情，認同者認為服貿不對，反對有理；而同情者則認為服貿雖可接受，但程序不正義、黑箱作業、卅秒通過，都是荒唐之舉，因而學生抗議有理，而表示同情。
我的公司是一個扁平的組織架構，有非常多的平行營運單位，還有一個功能複雜的後勤營運平台，每一個單位都要為他們成果負完全責任，而彼此之間又要充分協調合作，發揮整體集團的力量。這當然是理想的情況，但是公司裡永遠有吵不完的架！當他們之間有衝突時，我就要扮演最後的仲裁角色。
最近有一個主管來找我，指控另一個平行部門的主管，因為過去有過節，所以老是帶著情緒，刻意與他的部門為難，希望我能做些事，改變這種狀況。
我追問，到底發生什麼狀況，他帶著情緒說了一些不清不楚的事，主要的重點是那位主管不公正、不客觀，導致兩個部門老是發生糾紛。
