何飛鵬：社長的筆記本

最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》，以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本，所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時，全公司充滿了受害者意識，產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場，閉門開發他們自己喜歡的產品，以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確，缺乏專門技術知識，不能銷售高附加價值的商品，東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門：製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

我所從事的出版業，在最近幾年出現了十分弔詭的現象，一方面總市場約略以每年百分之五的營業額向下衰退，許多小書店紛紛關門，一些小的獨立出版社也陸續停業。可是市場上的平均書價卻從原來的每本兩百五十元，向上調升到每本三百元以上，而一些吃喝玩樂為題的高價書，卻又出現了極可觀的銷售量，成為出版市場近年來的顯學！這兩種南轅北轍的現象，成為困擾我不可解釋的疑惑。

經過長期的揣摩分析之後，我慢慢找到了一個可以自圓其說的解釋，那就是台灣人已分成三個截然不同的族群，可分成三等份：有三分之一的八百萬人，擁有了台灣絕大多數的財富，過著極富裕的生活，他們不斷的講究生活品質，造成了吃喝玩樂的高價書的市場出現；而最底層的三分之一，約七百萬人，活在正常的生活水平之下，他們根本沒有餘裕購買圖書，造成了圖書總市場的衰退；而另三分之一，則是年輕的工作者，他們很努力的打拼，但生活僅足以溫飽，可是他們仍然努力的上進，看書學習，是圖書的主力消費群。

在我創業初期，公司很小，瀕臨倒閉，為了突破困境，我曾經召集核心團隊，希望集思廣益，想出一些對策，以做出改變。

可是核心團隊面面相覷，完全束手無策。一個同事說話了：「不是我們想不出對策，實在是因為公司一點資源都沒有，我們想做任何事都不可能。」

面對這樣的說法，我也急了說：「公司是沒人、沒錢、沒資源，但是如果我們實在想不出任何對策，我們就只能拆夥了。」我繼續說：「如果我們不想拆夥，我們唯一可依靠的是創意，用創意尋找可能，突破資源不足的限制。」

我工作幾十年，其中大部分時間在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近20幾年前的事。換句話說，我在錯誤中，做了10幾年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當第二年我就升上主管的職位時，我只要策畫、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半個小時結束之後，這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他！

在宏達電的新機種Ｍ９上市時，王雪紅決定親上火線，接任宏達電的執行長，原任執行長周永明則轉任創新研發。這一變動對理解宏達電的人來說，並不意外，意外的是竟然是王雪紅自己親上火線，承擔起所有的重責大任，為宏達電的未來負起完全責任。這樣的安排，對已經處境艱難的宏達電來說，無疑是有決心的猛藥，代表了宏達電以退無可退，祭出了「老闆出馬」的絕招，所有的藉口到此為止，看看能不能萬眾一心，險中求勝。

 過去宏達電是由「最會做智慧手機的工程師」所主導，這個人就是周永明，從無到有，打出hTC的品牌，也使宏達電登上智慧機的世界殿堂。只不過近兩年來，市場丕變，宏達電光環不再，市佔率及獲利能力急遽下滑，股價更從一千多元跌到剩下十分之一，而宏達電的內部治理也事權不一、紛擾不斷、人事異動頻繁，周永明早已不是過去全盛時期一言而決的狀況，王雪紅無所不在，介入極深，可是這也是宏達電內部管理問題之所在。

我們的出版生意，每年要出版上千種新書，這意思是每年推出上千種新產品，每一本書都有賺有賠，每出一本書都是一次賭注，賺賠之間，全在於事前的評估與判斷。而公司每年運營的成敗，新書賠錢的比例一定不可多於百分之十，因此我們事前的選書評估邏輯是「先求不賠，再求能賺。」

 我們公司內有一張「新書評估試算表」，每一位選書人只要按試算表的要求，設定出版規格及各種假設條件，並填完表格，就會得到一個結論，這本新書如果出版，能不能過損益平衡點（break-even point），如果能過損益平衡點，這本書就可出版，而如果不能，那就要放棄。

 我們常常為了確認一本書能否出版，反覆設定各種出版規格，不斷重填試算表，以嘗試找到能越過損益平衡點的工作方式，當然如果一直找不到方法，這本書就要被放棄。不論選書人主觀上多麼喜愛這本書，因為主觀的直覺一定要經過客觀的試算檢驗，才可以付諸執行，這是確保出版「生意」立於不敗的唯一途徑。

當頂新黑心油案，在台灣延燒，全台充滿了「滅頂」的氛圍時，有部份企業界大老頗不以為然，認為台灣人無限上綱地追殺頂新，似乎太超過了。從此以後，許多企業界人士對台灣的「反商仇富」氛圍，大表憂心，認為長此以往，將促使企業家不敢投資，影響投資意願，會阻礙台灣經濟發展！

過年期間，我給一位企業界的朋友寫了一則賀年簡訊，謝謝他在我的建議下，投資了二百萬給一個年輕的創業者，雖然最後以失敗收場，我感謝他的仁慈與大方。他回我：提攜有為的年輕人，給年輕人一點機會，是他願意做的，未來若有機緣他還是願意參與。

　台北書展的小出版社不見了，書展單位該想辦法改變一下了。

　改變的方法是：在主走道上最好的位置，保留幾區廿個攤位的大單位，由主辦單位統一規劃設計，再拆分成兩個攤位的小單位，讓小出版社進駐，省去小出版社規劃設計的麻煩，並且只繳交最基本的攤位費，就可以達成參展的目的。

  書展首日在會場逛了一圈，察覺真正的出版社攤位變少了，補上的是文創、印刷，以及增加了許多政府機構出版單位、學校附屬出版社。而過去常見的兩個攤位、一個攤位的小出版社，幾乎絕跡了。追問原因，聽說是攤位費太高，所以都放棄參展了。 

  這不是我的解釋，我對書展的改變的理由是：出版業真正的寒冬來了。

  在一九○○年，義和團之亂引發八國聯軍，北方的清政府朝廷陷入混亂。當時兩江總督劉坤一、湖黨總督張之洞、兩廣總督李鴻章、鐵路大臣盛宣懷等商議組成「東南自保」，並在上海與各參戰國簽訂「東南互保章程」，要求各參戰國勿進兵長江流域與各省內地，而各國在華人民的生命財產安全，在轄區內地應予保護。

  東南自保運動使受戰火波及的中國，在朝廷混亂無能之際，長江流域東南各省得以保全，這是地方政府自立自強，以救國家安危之先例。對照台灣目前之政治實況，中央政府無為無能，根本無法應付各種突發事故，反而地方政府在新首長上台之後，皆思積極作為，如能師法當年的「東南自保運動」，由地方政府聯手自力救濟，啟動創新改革，說不定是翻轉台灣的開始。

  老闆和員工的想法在本質上有三大差異：小我與大我、有做與做好、花錢與省錢。工作者要習慣老闆和你想的不一樣，也要能掌握這些關鍵性的差異，才能工作順利，悠遊職場。

  我的團隊中有一個7年薪水漲7倍的主管，7年間從一個最底層的新進工作者，變成一個大事業部的主管，從他身上，我也學到了許多東西。

  有一次他告訴我，在做任何事之前，他除了提出自己的想法之外，一定會再思考一下「老闆會怎麼想」，以對照「自己的想法」和「老闆的想法」之間的差異。

  柯文哲上任之後，立即翻出了所有大型BOT案的舊帳，美河市、松菸文創、大巨蛋、台北秋葉原，每個案子都是前朝市長的政績，可是到了柯文哲手上都變成有問題的案子，有的要追回鉅款、有的要重議合約、有的合法但「社會觀感不佳」，他的連番出手，讓全國民眾叫好。這些BOT案為何會有如此大的翻轉，實在令人好奇，到底台灣的公部門出了什麼問題？全民又將如何看待呢？

  其實台灣公部門在近廿年來逐漸沉淪，形成了政府官員做事只求「有做、做完」，完全不求「做對、做好」的官場文化，而在追究責任時，也只能追究到貪瀆，至於公務員所做出沒有效率的「笨」決策，全民只能搖頭嘆息。而在貪瀆上，由於情治檢調的不力，也少有被繩之以法者，導致政壇官風日壞，形成台灣政府無能為力、上下其手的惡劣形象。

  公司中分為許多營運團隊，每個團隊的營運成果都不一樣，每個月的營運檢討會，我都會聽各主管的工作報告，日子久了，我漸漸歸納出營運好壞的分野：好的營運主管每天花很長的時間思考及規畫未來；而營運差的團隊應付每天發生的事情，都顯得力不從心，根本沒時間思考未來。

  我找來一位好團隊主管分享他的經驗。他說：他永遠保持五○％的精力，用來思考及規畫未來。

  他過去曾歷經一段營運不是很好的時間，那時候他每天應付眼前正在發生的事情都來不及，根本不可能想未來該怎麼做。可是就算如此，他仍然試著每天、每週、每月都多少空出一些時間，想一下未來的策略規畫，也想一下組織中重要但不緊急的事。日子久了，他漸漸釐清公司許多最基本的問題，並且嘗試去解決這些長期已經存在，但一直沒有被關注的事，他發覺每解決一件這種事，整個團隊就向前邁進了一大步。

    台北市長柯文哲上任兩個多禮拜，卻在台灣政壇颳起一陣柯文哲旋風，所到之處，隨時隨地離不開媒體的追蹤報導，所作所為，也獲得了廣大的好評。施政方向，也得到全國其他縣市首長的競相模仿。他已成為台灣橫空出世的新政治明星，尤有甚者，更有人鼓勵他選總統（李登輝語）。對沉悶已久、歹戲拖棚的台灣政壇而言，柯文哲已成為台灣未來「改變」希望之所寄，他竄紅的速度之快、影響的規模之大、獲得追捧的掌聲之多，無疑已成為台灣近20年政壇之奇蹟。

    這樣的政治人物，上任迄今，他無疑是做對了許多事。從這樣的人物身上，我們也絕對學到許多事，對所有想在此時此刻的台灣做出一番作為，以出人頭地的人，都有高度的師法及學習空間！

唐．柳宗元〈蝜蝂傳〉

蝜蝂者，善負小蟲也。行遇物，輒持取，卬其首負之。背愈重，雖困劇不止也。其背甚澀，物積因不散。卒躓仆，不能起。人或憐之，為去其負。苟能行，又持取如故。又好上高，極其力不已，至墜地死。

今世之嗜取者，遇貨不避，以厚其室，不知為己累也，唯恐其不積；及其怠而躓也，黜棄之，遷徙之，亦以病矣。苟能起，又不艾，日思高其位，大其祿，而貪取滋甚，以近於危墜。

  九合一選舉之後，最令人擔心的事情發生了，中國國民黨呈現了一幅大廈將傾，分崩離析的景象，如果國民黨從此一蹶不振，台灣將成為民進黨一黨獨大的景象，這絕非台灣民主政治之福，如何重振國民黨，以形成台灣健康的兩黨政治，是所有關心台灣政治的人最重視的課題。 

  雖朱立倫已成國民黨的新共主，但以目前混亂無序的國民黨，亟待朱立倫提出大刀闊斧的改革方案，有識者提出要「先毀黨、再造黨」，不失為可行的方案。 

  年輕時剛到報社當記者，有一位同事安靜、木訥、拙於言辭，說起話來像蚊子一般，要十分靠近仔細聽，才能知道他在說什麼！

  當時我心想，他不可能是當記者的料，一定很快被淘汰。果真，記者的前半年，這位同事嘗盡了報社的人情冷暖，常被主管責難，但是他都忍耐下來，咬著牙繼續做，我也常替他感到難過，因此，如有可能，我都會盡量幫他的忙。

  可是過了半年之後，他溫和老實的為人，漸漸獲得採訪對象的認同，經常會把獨家新聞偷偷告訴他，因此，他三不五時就有精彩的新聞發表，逐漸變成報社中的明星記者。

  台北市文化局長遴選的紛紛擾擾，外界莫衷一是，身為遴選委員且歷經全部的遴選過程，有必要說出我所見到的真相。

  遴選過程首先是十二月八日前的自薦及推薦，總計收到五十份參選名單，每個委員都收到厚厚的一份資料，每個委員就書面審核選出最多十位適合人選，進入複選。

  十二月九日晚間正式複選，經交叉統計後，總共有九位候選人票數明顯領先，因此就此九位複選人員中進行討論，以確認入選者是否有明顯的瑕疵，經所有出席委員深度討論後，初選票數最多的三位直接進入決選，並從其餘六位中再選取兩位，組成決選的面談名單，總計五位。

  柯文哲接受媒體訪問，明確宣示：貓抓老鼠的時代來了，要所有的市府公務員小心，不可以有絲毫懈怠，因為給他逮到一次，就死定了。

  看到這篇報導，相信所有的台北市民都會額手稱慶，因為總算有一個首長願意承認公務員的工作態度有問題，而且這麼直白的說出。