何飛鵬：社長的筆記本

公司開會時，我經常會要求與會者發表意見，但通常大家都沉默不語，當我一再要求大家發言後，真正會發言的也多是高層主管，其他的與會者也仍然不發言。

如果會議是討論公司的決策大事，因為自己沒有太精彩的意見而保持沉默，這還無可厚非。可是如果是集思廣益的動腦會議，大家仍舊不發表意見，這種現象就值得探討。

有一次我想了解台灣人一生讀多少本書？由於政府沒有相關的統計數字，於是我決定用自己簡單的方法調查。

我選了五個人，進行隨機抽樣，這五個人分別是：一本、五本、十一本、二十本、三十一本，這是他們一年的讀書量，我把最少和最多的兩人讀書數相加，再除二，得到十六本，這可能是台灣人讀書的中位數。

一個作者來信，說我們公司在出了他的書之後，已經連續兩年沒有付版稅給他，揚言要對公司採取法律行動。

這是件不可思議的事，「作者」是出版社最重要的資產，付作者版稅也是天經地義的事，怎麼可能拖欠呢？

我常在辦公室中強調「速度」的重要，任何工作都要追逐速度，能用一天完成的工作就不要用兩天，能用兩天完成的工作，要想盡辦法用一天完成。這個時代，永遠是快的打敗慢的，速度是決勝的關鍵。

可是這個要求，卻遇到同事的嚴格挑戰，他們質問我，沒聽過慢工出細活嗎？許多事情就是要細心慢慢來，才能做得好、做得精，一味的要求速度，會使工作質變，做不出真正的好東西，也會摧毀工作原本的價值。

一次主管會議中，一位部門主管提出一個問題，希望權責單位能解決。我要這個負責的主管回答，他說了很長的話，都在解釋這個問題如何產生，我耐著性子聽了很久，不得已才開口：不要解釋問題的原因，只要提出具體的解決方案就好。

沒想到這位主管開始講他部門的工作有多繁重，又講了這個問題背後有多複雜，始終沒提出具體解決的時間表及方法，我終於忍不住，拍桌子大罵，並要求他限期解決，會議以不愉快收場。

我生氣的原因，並不是營運出錯，工作中出錯是難免的，我早已習慣團隊會犯各種錯誤。真正的原因是，相關主管急著解釋而不解決問題。

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。

我偶而也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見，或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。

剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後，他們有時也會說出非常寶貴的意見。

九年前，我們公司投資了一家網路公司，這家公司平均每年要賠三至四千萬元，連續賠了八年，一直到去年終於不再賠了，我終於鬆了一口氣，總算對公司有交代了！

一個記者問我：在長期虧損中，你都沒想到要停損嗎？是什麼原因讓你能撐這麼久呢？

我人生的第一個官司，是家族世代耕作的一塊山坡地，從曾祖父開始，我們就是佃農，地主的子孫，傳了幾代之後，竟然說我們家族侵占，我不得不代表家族提起確定租佃關係之訴，當時我委託了一位在社會上以公義聞名的律師代表出庭應訊。

沒想到這位律師竟然是一位說話結巴，口條不好的律師，看到他出庭時的應答我真是擔心，對法官及對方律師所提出的問題，他經常結結巴巴，說不清楚，我都想替他回答。

許多的主管向我感慨：手中缺乏能幹的部屬，以至於凡事必躬親，否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題，團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手，以至於工作績效不彰，心力交瘁。

面對這樣的問題，我想起我不斷重覆的主管培訓過程：賦權→授權→放手，透過這種方式，讓我可以治大國如烹小鮮，以近乎無為而治的方式來運營公司。

一個團隊的主管想要結束底下的一個部門，他主動來找我商量。

對於這個主管來說，這個要結束的部門，占了他整個團隊業績的50%，對他而言，這是一個非常重要的部門，但是他仍然下定決心主動裁撤。原因是這個部門業務的毛利率始終不佳，雖然對團隊整體業績的提升有助益，可是很可能賺不到什麼錢。

更重要的是，這個部門所接的專案，都需要內部研發部門的全力配合才能執行，導致研發部門一直都在做一次性的專案，無法專心地做好產品，對於許多急需要提升的功能也只能都暫時擱在一邊。

每次出國，我就變了一個人。所有的反應都慢了兩拍，跟陌生人講話，總要想很久才有回應，做任何事都慢慢來，不像在國內，隨時都反應敏捷，動作快速。老婆會很奇怪地問我：「你為什麼一出國，就像一個呆子？」

我自己檢討，因為到了一個陌生的環境，對任何事都不熟悉，所以我總要想很久，才能做出回應。

念小學的時候，被老師選為樂隊的一員，經過一段練習之後，要參加表演比賽，老師要求每一個人都要穿白襯衫做為制服。我告訴媽媽要有一件白襯衫，媽媽面有難色，但也不置可否。

到了要表演那天，媽媽連夜幫我做了一件白襯衫，那是用我已去世父親的白襯衫改的，領子還有一個鈕扣，我高高興興的穿著襯衫出門了。

曾經有幾位我非常欣賞的工作夥伴，我非常信任他們，最後卻出現意外與波折，讓公司付出了相當的代價。

第一位是個極傑出的創新工作者，他開創出一個非常成功的新工作模式，帶領團隊賺錢獲利。我對他欣賞也信任，放手讓他管理他的團隊，完全不過問，因為印象完全停留在風光之中。

企業經營無時無刻不在發覺問題、解決問題。不過，我們看到的問題，真的是問題的關鍵嗎？我們所設定的解決問題的方法，真的能讓我們解決問題嗎？我們一定要再三地確認，我們所看到的問題是真正的問題所在；我們也要仔細地評估，我們所設定的解決方案能夠有效地解決問題。

一個部門主管想搶標一本大書，但是極高的權利金，讓他想做又猶豫不決，於是來尋求我的看法。

一個牙膏廠商想提升牙膏的銷售量，想盡了各種方法，都不能有效達成，最後一個生產線上的領班提出了一個方法：把牙膏的開口口徑擴大百分之二十，果真有效的提升了牙膏的營業額。

我們公司面臨數位出版的衝擊，決定發展電子書業務，要求所有出版團隊在出版紙書的同時，也要轉製成電子書販售。不過因電子書的營業額極小，大多數的出版團隊都不肯再花錢轉製電子書，導致我們公司可販賣的電子書目增加極為緩慢。

我這一生歷經無數次的創業，而每一次創業我都不是一個人獨立完成。

在每一次創業前，我都會仔細盤點這個新創事業的成功關鍵因素包括哪些？再檢視這些因素中，自己已擁有哪些？還欠缺哪些？然後再進一步分析，有哪些人擁有這些我所欠缺的能力？確定之後我再一個個請益，邀請他們參與我的創業計畫。最多的一次創業，我擁有其他五位創業夥伴；最少的一次，我也至少擁有一個創業夥伴。

我的創業，都是和別人協調合作，當然創業成果，我也會與他們共同分享。

我的小孫女學彈鋼琴，彈一彈就哭了，問她為什麼哭，她說她老是彈錯，不能好好的彈完一首曲子，我告訴她：只要多練習，每天練習一個小時，一定可以彈好鋼琴，她試了幾天，就停下來，她說每天彈太辛苦了，她做不到。

我接小孫子下課，上了車他就告訴我，他要找阿嬤，我說阿嬤在家，回家就可以看見了。他大哭說「我現在就要阿嬤」，一刻也不能等。

在我三十四歲創業前，我是一個不記數字的人，看到數字就自動略過，覺得只有少數財會人員需要關心數字，一般人不需要在意數字，因此我從來不知道口袋裡有多少錢，也不知我銀行中有多少存款，反正只要有錢用就好了，我是一個浪漫的月光族。

可是創業後，我立即遭遇數字的震撼教育，前六個月我全心全意在工作上，完全沒有去看公司的財務報表，一直到六個月之後，我的財務主管告訴我，公司的資本額已經花掉一半以上，公司可用的錢已經不太多了，我才認真去看財務報表，那完全是冷冰冰的數字，收入、成本、費用、損益、現金餘額，我才知道公司每個月要賠一、兩百萬元，整個公司的營運都會化成冷冰冰的數字，提醒我公司即將山窮水盡，從此我與數字結下不解之緣。

我不得不在意數字，也不能不關切數字，我只好仔細的去面對數字，去研究數字。

從小我就是個守時的人。上課我從來沒有遲到過，我會逃課，但只要要上課，我一定準時。搭任何交通工具，我也一樣早早到達，絕不匆忙趕上。開會我也一定照預定時間，提早到達，以準時開始。與人約會，不論對方是否是重要的大人物，我也一律準時到達，這是對對方的尊重。

有一次約會，我雖然預定提早到達，但路上遇到車禍，整條馬路堵車，我坐的計程車在路上動彈不得，我眼看只剩半個小時，我問司機還要多遠會到，司機說：還有將近三公里，我立即下車，一路跑步，大約晚了五分鐘到達，所幸對方也還沒來，讓我保住了不遲到的原則。