有一位執行長，連續五年都交出了亮麗的成績單，獲得了董事會極大肯定。可是當他卸任後，一年之內，這家公司的營運狀況就開始逆轉，不論新任執行長做了再多努力，都無法改變，這家公司從此沉淪，一去不回頭。
事後這家公司的一個老員工回憶，在上一任執行長那業績輝煌的五年中，其實是這家企業轉型創新的黃金五年，那五年中，這家企業的生意模式已經徹底老化，危機早已顯現，可是當時的執行長卻無視於轉型的必然。只是一味的降低成本，簡化團隊規模，以擠壓獲利，獲利雖然做到了，但卻錯過了企轉變革轉型的黃金時刻，讓這家有規模的老公司，從此逐漸走入歷史。
這是經營團隊最典型的悲劇︱︱今天透支成果，問題留給明天。這也是專業經理人主掌公司時，最常被詬病的現象：為了今年短期的業績，犧牲未來長遠的規畫，粉飾今天的太平，無視即將發生的災難。
研究企業經營的學者多數認為：專業經理人是受託經營，有任期制，只要在任期內表現良好，就是最大的交代，因此難免短視近利，所以只有資本主的經營者，才能兼顧企業的長短期利益，免於「今天透支成果，問題留給明天」。
其實這不是好的專業經理人該做的事，好的專業經理人必須長短期兼顧，要在企業還有獲利時，啟動新的創新布局，並且要能忍受企業因而獲利減少，開創出企業的第二曲線，才能維持企業的基業長青。
長期以來，我們的公司都一直在紙媒介即將式微的壓力下存活，在過去這十幾年中，我無時無刻不在擔心，哪一天一睡醒來，這個世界紙媒介不見了，我們公司也不復存在，這是我最害怕的事，因此我無時無刻不在嘗試創新，以免未來無顏見江東父老。我怕我的團隊，未來責怪我，在城邦出版集團轉型創新的關鍵時刻，因為我的害怕、不作為，使城邦停在原地，最後走向安樂死。
為了免於這種悲劇，我在過去十年中努力擠出獲利，把多賺來的錢拿去投資新創事業，這樣還不夠，我不惜讓當年度的獲利減少，也用來創新投資。
這樣東挪西湊，每年我大約擠出二○％左右的獲利，以布局新事業，這些年我咬著牙，向董事會爭取支持，容許我繼續堅持新創事業，所幸我的努力獲得了董事會支持，為我們的轉型種下種子。
現在我們的新創事業有兩家公司已經搶灘成功，進入獲利的收穫期，我們的紙媒介轉型終於看到成果，我們已將傳統的紙媒介，裝上互聯網的翅膀，我們終於走出紙媒介消失的威脅。
專業經理人絕不可粉飾太平，透支今天的成果，把問題留給明天，這是企業最大的罪人。
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