何飛鵬：社長的筆記本

我剛開始創業時，有個共同創業夥伴，一起經營公司，我們都是好好先生，說話和顏悅色，做事溫文儒雅，因為我們都是寫文章的人。結果前幾年公司經營得一團糟，流程混亂，凡事拖延，績效不彰，虧損累累，我們一直檢討公司發生了什麼事，怎樣才能改善。

我們去請教了一個經營公司卓然有成的老前輩，他問了公司狀況，也了解了我們兩個都是好好先生的事實。他告訴我們，一定要有人扮黑臉，不可以所有人都是好好先生，我們要不都要學會扮黑臉，這樣兩個人都變成功能完整的管理者，要不就有一個人要扮黑臉，公司出了問題時，有人能管。

我們商量以後，決定兩人都要學會扮黑臉，都變成功能完整的管理者，可是試了幾個月，我的夥伴始終學不會扮黑臉，他仍是溫文儒雅的書生，公司沒有一個人在意他的指令，同事犯了錯，他也從不加以指責。反而是我，很成功的改變了，我變成一個會罵人且言出必行的主管，公司也逐漸步入正軌。

公司中一定要有人扮黑臉，而主管也一定要有兩張臉，才是稱職而功能完整的主管。

主管的第一張臉是白臉，也就是好人臉，通常好人主管是與生俱來的。每一個剛當上主管的人，一般都期待自己是好主管，好主管就是整個團隊人人都稱道，說你是好人，說話輕聲細語、和藹可親，做事客客氣氣，有人犯錯也會給予諒解，每個人都喜歡你，這是大多數新手主管期待的境界。

一個老闆購併了一家數十年的老公司，這家公司曾有輝煌歷史，但後來每況愈下，一直到被購併時，已是時賺時賠的狀況，內部營運一團糟。這個老闆接手經營後，下的第一個指令就是：凡是支出超過一千元，都要報到董事長簽核，整個團隊對這項規定抱怨連連，為什麼連這麼小的錢都要向上呈報？這不是讓所有主管都不用做事了嗎？

這位老闆回答：不是讓主管都不能做事，而是在公司經營還不上軌道時，他必須要用「微管理」的方法，管到所有細節，也讓所有主管們都能了解他的經營邏輯及經營方法。

這就是微管理的用途。

微管理是很特殊的經營管理方式，最高主管把公司內所有運作，訂得巨細靡遺，規定到每一個細節，細到每一個中階主管幾乎喪失了自由裁量權，大多數決策都要報到最高主管裁決，公司運作到每一個細節。

微管理並非公司經營的常態，只有在幾種狀況之下才能適用。

一個年輕創業家要去大陸巡訪供應商，帶了一名員工一起前往。大陸供應商見到客戶來訪，無不熱情接待，除了白天洽談業務，幾乎每天晚上都大餐伺候，一直要吃到8、9點才能回旅館。

回旅館後，創業家總是和員工在旅館大廳交換當天心得，也把拿到的樣品分配一下，看要如何進一步處理，大約花十幾分鐘左右。

在看工廠的空閒時間，由於員工沒去過上海，也沒去過迪士尼樂園，老闆就給了零用金，讓員工自己去迪士尼玩一天，老闆覺得這應該是一趟很愉快的行程。

可是回台灣之後，這名員工有一天問老闆，他可不可以報每天15分鐘的加班費？老闆大惑不解，要報什麼加班費？員工回說：去大陸出差期間，晚上回旅館時，都花十幾分鐘討論工作，這不是加班嗎？

老闆聽了啼笑皆非，心想：這一趟去出差，我讓你大開眼界，每天吃大餐，還出錢讓你去迪士尼玩，這樣對你，你竟然和公司計較那15分鐘的加班費？

一個員工出外洽公時跌倒了，頭部撞到人行道受了傷，進了加護病房休養。主管帶了一些同事去慰問，遇到這位員工的父親，這才發覺這個員工的家境並不好，父親沒有正常的工作，一時也拿不出足夠的醫藥費。公司雖然已按規定負擔了勞健保該付的錢，但醫藥費仍然不足。

這位主管看著愁容滿面的老父親，立即從口袋裡掏出一萬元，告訴老父親說，這是公司的慰問金，老父親稱謝收下。

這位主管回來，我追了這位員工的狀況，他告訴我實情，也說先包了一萬元慰問金。我聽了告訴他，這一萬元按公司規定，可能出不了帳。結果這位主管回答，如果公司不能付，他個人來付沒關係，他還告訴我：公司有公司的制度，什麼能付，什麼不能付，都有規定。但是按照規定「公司可以冷酷，但身為主管他不能無情」。

對這樣的主管，我只有動容。

另一個團隊，有一個高階主管在公司工作了十八年，要離職去看看世界有多大。這個團隊的主管要為他辦一個歡送會，因為公司規定沒有額外經費來辦這樣的活動，這位主管二話不說，也自己掏了兩萬元，買了可樂、炸雞、披薩等，為這位要離職的人辦了一個極為溫馨的「畢業典禮」。

我們有一家網路公司，每年廣告業績金額龐大，是公司主要營收。而廣告業績的爭取，又以業務團隊為依歸，只要團隊陣容整齊，就可爭取好的業績。而業務團隊中又以業務主管為關鍵人物，只要主管強，就可以帶好業務團隊，業務主管為團隊的靈魂，業績的好壞唯業務主管是問。

由於業務主管非常重要，這家網路公司雖另有總經理帶領，但我仍非常重視業務主管的動向，三不五時就會直接與業務主管一對一見面溝通，因為我知道穩住了業務主管，這家網路公司營運就會正常。

這家網路公司曾有一位業務主管，只到任不到一年，但在這一年中，把公司業績大幅提升到歷年最高水準，讓所有人刮目相看，不過這位主管因想創業，後來就辭職創業去了，讓我覺得十分可惜，留不住人才，是我最大的遺憾。

人雖然走了，我仍沒有放棄，我總是想哪天有機會還是要把他找回來。因為有這種想法，所以我想盡各種辦法保持聯繫。

我知道這位主管喜歡吃美食，也懂得吃，幾乎吃遍了台北好吃的店家，因為這樣，我就請他定時帶我一起去吃美食，大概每個月我會要求我的秘書約他帶我去吃飯。就這樣，我們每隔一個月固定一起吃美食，吃了幾年的時間。我跟他的關係從原來上下之間的長官部屬，變成無話不說的好友。

年輕時，我帶團隊最討厭三種人，覺得這三種人是不能用的人。這三種人是笨、慢、懶，每次碰到這三種人，我都覺得痛苦不堪，不如沒有。

我喜歡聰明靈巧的人，任何事只要一點就通，我說一，他就會做三，聰明人做起事來乾淨利落，絕不拖泥帶水，與這種人一起工作，十分痛快。反之，笨的人，癡愚駑鈍，什麼事都不會做，我很怕遇到笨的人。

我性子急，做事快速，因此遇到慢的人，十分痛苦。更現實的是慢的人，做起事來效率很差，同樣的事要用更多時間才能完成；組織要付出更多時間成本，所以我也討厭用慢的人。

第三種人懶，這種人更不可原諒。這種人不是不會做事，只是他們不想做，他們擁有人類最惡劣的劣根性；好逸惡勞，凡事追逐輕鬆，最好什麼事都不要做。他們缺乏的是動機，打從內心開始不想做事。

我常在工作中，透露出對這三種人的不滿，所以我的團隊都知道我討厭這三種人，可是日子久了，團隊中也傳出了不同的聲音，希望我修正想法：

集團裡的一個次集團總經理一向以績效見長，幾乎每年都可以達成公司賦予的業績目標，獲利更是大幅超越預算，他的能力是大家有目共睹，我還記得他剛到公司上任時的狀況，他的表現令我刮目相看。

他剛到公司時只是一個基層員工，他的能力就是一個多元而複雜的工作者，雖然只是一個小編輯，但是本職的編輯工作，他就做得非常好，尤其擅長於選書，所選的書，常是銷售量可觀的暢銷書。除此之外，對於非他負責的工作，如行銷、發行、行政等工作也都非常在行，就一個基層員工而言，他總是令人激賞。

我對他產生了極大好奇心，因為他的工作資歷並不長，也就在一個十分小規模的同業做了兩、三年，他為什麼會擁有這麼複雜而多元的工作能力呢？

我找他來詢問，為什麼他什麼都會？能做這麼多事呢？

他告訴我，他之前的工作是在一個非常小的公司，連老闆加起來也不過只有五個人，他在那個小公司什麼事都要做，老闆只交代他一件事，一年要從市場上找到十本書來出版，而且要從頭做到底，一個人要一條龍做完，公司中因為沒有其他支援的人，而且老闆也沒教，事情要怎麼做，都要自己想，自己去摸索。他在那裡做了三年，完全達到老闆的要求，他因而也學會了做所有的事。

我這一生的創新事業，大多有所謂的「八年魔咒」，就是我的新創事業一定要經過八年虧損，才有機會損益兩平，長時間的煎熬是必經過程，幾乎每個創新事業都如此，這是我的宿命。

我一九八七年創辦《商業周刊》，前三年連賠三個資本額，經過不斷增資，到了一九九五年，每年虧損才逐漸減少，之後又過了幾年，才見到損益兩平，辛苦了八年，才撥雲見日。

二○○八年，我創辦POPO原創，經營線上創作平台，讓想成為作家的人，在線上寫作，在線上編輯，在線上出版，也讓讀者在線上閱讀，在線上付費，形成作者、編者、讀者一條龍的產業鏈，這個想法很創新，但經營得很辛苦。

一方面是台灣想成為作家的人不多，所以願意在線上創作的人很少；另一方面是因作家少，吸引讀者的作品就不夠多，也就很少人願意線上付費閱讀，讀者少，平台交易也就很少。最後沒辦法，只好兼營紙書出版，才終於突破困境，到了二○一五年，才終於損益兩平。

從○八年到二○一五年，POPO原創也虧損八年，這又是我新創事業的「八年魔咒」。

一個年輕創業家問我：什麼樣的公司才是好公司？好公司包含什麼特質？

這實在是一個不容易回答的問題，我大約想了三分鐘，做了以下的回答：

好公司應該包含兩個要件：其一是要具備高績效的運營，其二是要具備創新的能量。

這兩個要件是要確保公司永保極佳的運營成果，永遠能交出良好的獲利以回饋投資人及利害關係人，當然也包括員工。

要具備高績效的運營，就是要把現有生意做到極致，賺到每一塊能賺到的錢。要賺到每一塊能賺到的錢，就是要把現有生意極大化，做到每一塊能做的生意，同時省下每一塊能省的錢，一來一往，就是要賺到最多的錢，有了錢才能回饋給所有利益關係人，這是公司存在最基本的目的。

一個年輕創業家苦於找不到好人才，向我求救。如何找到好人才？什麼樣的人才是好的人？

對這個問題，我知道他們受限於創業初始，肯定沒有足夠資源雇用最好的人才，只能用極少資源，慢慢將中等之姿的人才，訓練成可用人才，所以他們面臨的問題是：什麼人是可造之才？什麼人訓練後，未來會成為大才？他們需要的便是有潛力的人，然後花時間，把他們培養成可用的大才。

這和我的經驗完全吻合，我創業時也苦於用不起好人才，好人才都被大公司吸引，只能自己訓練，那我如何挑人才呢？又如何預見我所挑選的人，未來會成為大才呢？

按照經驗，人才通常要具備五種特質，有這些潛質，經過訓練培養，才有成為大才的可能。

第一個特質是具有一定的能力。我們用人一定要講求即戰力，要立即能派上用場，所以成為潛力人才的第一個要素是具有某種能力，適用於某種用途，至於此種能力是否超強，並非關鍵，因為最好的人不可得，只要勉強可用，就是值得培養、可以期待的潛力人才。

有許多年輕創業家常向我請教經營管理的相關問題，他們最常問的共通問題是：我是如何會經營管理？有去學校上過課嗎？還是有什麼特殊的學習方法嗎？

我的回答很簡單，我的經營管理完全是自學的。我創業時，完全是經營管理的「小白」，對經營管理沒有任何概念，因此我的創業歷程充滿艱辛，一開始就賠了七年，賠得我到處借錢，才勉強度過難關。

經過長期虧損後，我才發覺原來經營公司是一種專業，管理團隊需要技巧，這時候我才開始努力學習經營管理。

我的學習方法也很簡單，我的公司每天都會發生各種事，需要我去處理，而我面對問題時，就要仔細思考，尋找解決的方法。如果找到解方，就會去嘗試，看看問題是否真正解決；如果沒有解決，那我又要重新面對問題，重新思考一遍。

這樣的解決循環，一個問題說不定要經過好多次；一個問題的解決，說不定也要歷經很長的時間，這時候我就會面對徹夜未眠的煎熬。晚上在睡夢中，不斷反覆想著辦公室發生的問題，想著如何解決，就這樣睡睡醒醒，常常一夜不得好眠。

我的AAMA（台北搖籃計畫）第十期學員中，有一家公司是三個同事一起創業，我們見面第一天，其中一個人就問我：合夥的創業夥伴應如何相處，合夥才會成功？

這個問題激起了我數十年前創業時的回憶。當時我三十四歲，正準備創辦《商業周刊》，揪了幾個朋友準備一起做。開辦前，我去看了當時經建會主委趙耀東，告訴他我想創業的事，他很關心的說：合夥生意不好做阿！

他隨即拿起毛筆，在經建會的便條紙上寫起字來，寫完後交給我：回去收著，當你們吵架時，就拿出來看一看，看能不能就不吵了！

我一看便條紙寫著：「大家要有共同理想，才能永遠合作。」我當時還不知道他的真意，直到後來我與合夥人不斷爭執、吵架，甚至怒目相向，這張紙條確實發揮了化解爭執的功能。

我和合夥人經常為了意見不同而吵架，我們兩個經常堅持自己的意見是對的，不肯接受別人的意見。有時候甚至只是觀點不同，雙方也會意氣用事，做無謂的爭執，爭執激烈的程度，都已經要到拆夥的地步。只是當時因為《商業周刊》經營得十分艱困，賠了許多錢，只要一拆夥，我們兩個人都會身敗名裂，所以拆不了夥，只能繼續合作。