一個年輕業務主管找我單獨溝通，他告訴我，現在外面有單位要挖他，出了很高的薪水，他因為長期在我們公司服務，有很深的感情，所以先讓我知道。
這位主管在我們公司工作7、8年，從很年輕時就來擔任業務助理，後來升成業務，再經過幾年升成業務主管，最近幾年業績非常好，整個單位每年都有數千萬元的業績。
他是個動見觀瞻的人，他的異動可能影響整個公司的運作，我下了一個決心，勢必想盡辦法都要把他留下來。
「你很想去那個新公司嗎？」我側面詢問。
「我並不是很想去，因為他們也是做類似的生意，我去了仍然做業務，只是他們給我加了一個不錯的薪水，讓我心動。」
我剛創業不久的時候，公司還很小，人數也不多，那時有許多單位都是我直接帶領，我幾乎管了所有的事。
後來公司逐漸變大，人也變多，我開始減少管轄領域，提升一些幹部成為部門主管，由這些幹部直接帶領團隊。
主管是升起來了，但是我的工作習慣沒改，仍然直接找同仁溝通事情、交辦任務，常常忘了主管的存在。
那時候，有一個主管找我溝通，他直接了當的說：老闆，你可以不要越級指揮嗎？你越過我們直接交辦任務，這樣我們這些做主管的很難做事耶！
面對他的指責，我啞口無言，回想起自己的作為，公司裡確實每個人我都熟悉，有事也知道要找誰，卻常常忘了我和員工之間，還有一個主管存在。我只能答應主管，我以後不會再越級指揮了。
我當記者的時候，採訪的是經濟新聞，主要採訪對象是企業界，有段時間，台灣經濟不景氣，動不動就發生企業倒閉事件，這些老闆們通常會潛逃國外，這時司法機關、警政單位就會一起介入辦案；報社也一樣，司法記者及社會記者也就一起聯合採訪。那時候我這個採訪企業的記者，就會和社會記者及司法記者進行協同採訪。
次數多了，我漸漸與跑警政新聞的社會記者成為好朋友，他們都是大塊吃肉、大碗喝酒的豪邁之人，經常一起相約吃宵夜、打麻將。
社會記者中，有幾位成為我一生的知己，除了在採訪工作上協調合作，個人生活也常互相幫忙，我在工作之餘，也交到好朋友及知己。
知己不只是在吃喝玩樂上，我也和他們學習如何寫出精彩的新聞，社會記者多文采，用他的生花妙筆，把離奇的社會事件，寫得引人入勝，每當這種精彩的報導出現時，我總要展讀再三，模擬如何寫作，說他們是我的老師也不為過。
政治記者我也有好朋友，政治記者寫政治新聞，往來的都是名士高官，個性自然也都正經八百，但他們知識淵博，寫起文案引經據典，大義凜然，我和他們學習寫社論的筆法。
我曾經聽說過一個主管，他對任何事都有意見，但完全不肯下決定。任何事到他手中，如果做法合他意，他就不表示意見，讓事情自動通過。
如果事情不合他意，他就會找部屬溝通，提出他的看法，要部屬接受他的意見，如果部屬接受他的意見，他還要強調，這是你們的意見，這不是他的決定。
如果部屬不接受他的意見，這件事就會擱置下來，有時長達幾個月沒有進展，就算事情已經迫在眉睫，他也毫不在乎，反而是部屬受不了，只好妥協，接受他的意見，最後他還要說：這是你們的決定喔！
許多事明明他有意見，也逼得部屬照他的方法做，但是他都不承認是他的決定，都說是部屬的決定，原因就在於他不想為決定負責任！
如果事情出錯，公司受到損失，他就毫不客氣地追究責任，該處罰的處罰，該懲戒的懲戒，部屬啞巴吃黃蓮，只能默默承受，而這位主管完全置身事外，不負任何責任。
和一個年輕創業家聊天，他談起團隊的困擾：「我團隊的人都非常被動，經常要等我的指令才會做事，他們都不會自動自發做事，我只要稍不留意，他們就停在原地不動！」
我問他：是整個團隊的人都十分被動嗎？
他回答：也不盡然，還是有些人會自動自發，並不是所有的人都被動！
我告訴他：這是組織常態，大多數人都被動，只有少數人主動，這就是正常的組織，這種狀況沒什麼好抱怨的，所有老闆都要面對這種狀況。
他再問：有沒有方法把這些人都變成主動呢？
在疫情之後，這個世界進入了多變（volatility）、不確定（uncertainty）、複雜（complexity）、模糊（ambiguity）的VUCA時代，整個環境千變萬化，每天都面對新的變局，這已經是世界的新常態，每個人都必須面對複雜多變的世界。
面對不確定，大多數人是以不變應萬變，就是持續用過去的工作方法做事。但是傳統的方法，只適合過去的環境，在多變的世界中，不變的結果，肯定每況愈下。
在VUCA的世界中，最好的工作態度是「勇敢挑戰不確定」，用積極的應變，改變過去的不變，期能突破變局。
積極的迎變態度，可以包括以下幾種作為：
1.認知變局，面對變局：每個工作者都需要認知變局已是世界的新常態，變動無所不在，也無時不在，我們要能在不確定中做決定，也要在不確定中工作，這是我們必須面對的環境。
我剛開始創業時，有個共同創業夥伴，一起經營公司，我們都是好好先生，說話和顏悅色，做事溫文儒雅，因為我們都是寫文章的人。結果前幾年公司經營得一團糟，流程混亂，凡事拖延，績效不彰，虧損累累，我們一直檢討公司發生了什麼事，怎樣才能改善。
我們去請教了一個經營公司卓然有成的老前輩，他問了公司狀況，也了解了我們兩個都是好好先生的事實。他告訴我們，一定要有人扮黑臉，不可以所有人都是好好先生，我們要不都要學會扮黑臉，這樣兩個人都變成功能完整的管理者，要不就有一個人要扮黑臉，公司出了問題時，有人能管。
我們商量以後，決定兩人都要學會扮黑臉，都變成功能完整的管理者，可是試了幾個月，我的夥伴始終學不會扮黑臉，他仍是溫文儒雅的書生，公司沒有一個人在意他的指令，同事犯了錯，他也從不加以指責。反而是我，很成功的改變了，我變成一個會罵人且言出必行的主管，公司也逐漸步入正軌。
公司中一定要有人扮黑臉，而主管也一定要有兩張臉，才是稱職而功能完整的主管。
主管的第一張臉是白臉，也就是好人臉，通常好人主管是與生俱來的。每一個剛當上主管的人，一般都期待自己是好主管，好主管就是整個團隊人人都稱道，說你是好人，說話輕聲細語、和藹可親，做事客客氣氣，有人犯錯也會給予諒解，每個人都喜歡你，這是大多數新手主管期待的境界。
一個老闆購併了一家數十年的老公司，這家公司曾有輝煌歷史，但後來每況愈下，一直到被購併時，已是時賺時賠的狀況，內部營運一團糟。這個老闆接手經營後，下的第一個指令就是：凡是支出超過一千元，都要報到董事長簽核，整個團隊對這項規定抱怨連連，為什麼連這麼小的錢都要向上呈報？這不是讓所有主管都不用做事了嗎？
這位老闆回答：不是讓主管都不能做事，而是在公司經營還不上軌道時，他必須要用「微管理」的方法，管到所有細節，也讓所有主管們都能了解他的經營邏輯及經營方法。
這就是微管理的用途。
微管理是很特殊的經營管理方式，最高主管把公司內所有運作，訂得巨細靡遺，規定到每一個細節，細到每一個中階主管幾乎喪失了自由裁量權，大多數決策都要報到最高主管裁決，公司運作到每一個細節。
微管理並非公司經營的常態，只有在幾種狀況之下才能適用。
一個年輕創業家要去大陸巡訪供應商，帶了一名員工一起前往。大陸供應商見到客戶來訪，無不熱情接待，除了白天洽談業務，幾乎每天晚上都大餐伺候，一直要吃到8、9點才能回旅館。
回旅館後，創業家總是和員工在旅館大廳交換當天心得，也把拿到的樣品分配一下，看要如何進一步處理，大約花十幾分鐘左右。
在看工廠的空閒時間，由於員工沒去過上海，也沒去過迪士尼樂園，老闆就給了零用金，讓員工自己去迪士尼玩一天，老闆覺得這應該是一趟很愉快的行程。
可是回台灣之後，這名員工有一天問老闆，他可不可以報每天15分鐘的加班費？老闆大惑不解，要報什麼加班費？員工回說：去大陸出差期間，晚上回旅館時，都花十幾分鐘討論工作，這不是加班嗎？
老闆聽了啼笑皆非，心想：這一趟去出差，我讓你大開眼界，每天吃大餐，還出錢讓你去迪士尼玩，這樣對你，你竟然和公司計較那15分鐘的加班費？
一個員工出外洽公時跌倒了，頭部撞到人行道受了傷，進了加護病房休養。主管帶了一些同事去慰問，遇到這位員工的父親，這才發覺這個員工的家境並不好，父親沒有正常的工作，一時也拿不出足夠的醫藥費。公司雖然已按規定負擔了勞健保該付的錢，但醫藥費仍然不足。
這位主管看著愁容滿面的老父親，立即從口袋裡掏出一萬元，告訴老父親說，這是公司的慰問金，老父親稱謝收下。
這位主管回來，我追了這位員工的狀況，他告訴我實情，也說先包了一萬元慰問金。我聽了告訴他，這一萬元按公司規定，可能出不了帳。結果這位主管回答，如果公司不能付，他個人來付沒關係，他還告訴我：公司有公司的制度，什麼能付，什麼不能付，都有規定。但是按照規定「公司可以冷酷，但身為主管他不能無情」。
對這樣的主管，我只有動容。
另一個團隊，有一個高階主管在公司工作了十八年，要離職去看看世界有多大。這個團隊的主管要為他辦一個歡送會，因為公司規定沒有額外經費來辦這樣的活動，這位主管二話不說，也自己掏了兩萬元，買了可樂、炸雞、披薩等，為這位要離職的人辦了一個極為溫馨的「畢業典禮」。
我們有一家網路公司，每年廣告業績金額龐大，是公司主要營收。而廣告業績的爭取，又以業務團隊為依歸，只要團隊陣容整齊，就可爭取好的業績。而業務團隊中又以業務主管為關鍵人物，只要主管強，就可以帶好業務團隊，業務主管為團隊的靈魂，業績的好壞唯業務主管是問。
由於業務主管非常重要，這家網路公司雖另有總經理帶領，但我仍非常重視業務主管的動向，三不五時就會直接與業務主管一對一見面溝通，因為我知道穩住了業務主管，這家網路公司營運就會正常。
這家網路公司曾有一位業務主管，只到任不到一年，但在這一年中，把公司業績大幅提升到歷年最高水準，讓所有人刮目相看，不過這位主管因想創業，後來就辭職創業去了，讓我覺得十分可惜，留不住人才，是我最大的遺憾。
人雖然走了，我仍沒有放棄，我總是想哪天有機會還是要把他找回來。因為有這種想法，所以我想盡各種辦法保持聯繫。
我知道這位主管喜歡吃美食，也懂得吃，幾乎吃遍了台北好吃的店家，因為這樣，我就請他定時帶我一起去吃美食，大概每個月我會要求我的秘書約他帶我去吃飯。就這樣，我們每隔一個月固定一起吃美食，吃了幾年的時間。我跟他的關係從原來上下之間的長官部屬，變成無話不說的好友。
年輕時，我帶團隊最討厭三種人，覺得這三種人是不能用的人。這三種人是笨、慢、懶，每次碰到這三種人，我都覺得痛苦不堪，不如沒有。
我喜歡聰明靈巧的人，任何事只要一點就通，我說一，他就會做三，聰明人做起事來乾淨利落，絕不拖泥帶水，與這種人一起工作，十分痛快。反之，笨的人，癡愚駑鈍，什麼事都不會做，我很怕遇到笨的人。
我性子急，做事快速，因此遇到慢的人，十分痛苦。更現實的是慢的人，做起事來效率很差，同樣的事要用更多時間才能完成；組織要付出更多時間成本，所以我也討厭用慢的人。
第三種人懶，這種人更不可原諒。這種人不是不會做事，只是他們不想做，他們擁有人類最惡劣的劣根性；好逸惡勞，凡事追逐輕鬆，最好什麼事都不要做。他們缺乏的是動機，打從內心開始不想做事。
我常在工作中，透露出對這三種人的不滿，所以我的團隊都知道我討厭這三種人，可是日子久了，團隊中也傳出了不同的聲音，希望我修正想法：
