我的公司是一個扁平的組織架構,有非常多的平行營運單位,還有一個功能複雜的後勤營運平台,每一個單位都要為他們成果負完全責任,而彼此之間又要充分協調合作,發揮整體集團的力量。這當然是理想的情況,但是公司裡永遠有吵不完的架!當他們之間有衝突時,我就要扮演最後的仲裁角色。
最近有一個主管來找我,指控另一個平行部門的主管,因為過去有過節,所以老是帶著情緒,刻意與他的部門為難,希望我能做些事,改變這種狀況。
我追問,到底發生什麼狀況,他帶著情緒說了一些不清不楚的事,主要的重點是那位主管不公正、不客觀,導致兩個部門老是發生糾紛。
這件事誰對誰錯,不是我討論的重點,重點是這個主管陳述問題及思考問題的方式犯了嚴重的錯誤!
我回答這位主管:給我事實,我拒絕結論式的動機推測。因為不公正、不客觀,帶著情緒做事的主管是我絕對禁止的,他這樣的指控是非常嚴重的事,如果他說不出事實,只有指控,我要求他收回指控,並向他所指控的主管道歉。
這其實是我常常遇到的事,許多人分不清楚事實與假設,也分不清楚事實與推論,經常用直覺式的推論,做為思考與處理事情的基礎,當然會陷入越處理卻越混亂的局面。
這個主管所遇到的狀況,在辦公室中絕非一次性的獨立事件,過去兩個單位早有接觸,也可能早有芥蒂,所以當這次又發生衝突時,這位主管沒有就事論事,仔細的釐清所有事實,就冠上了結論,這結論其實是個以假設為前提,對方是個不客觀、意氣用事的主管,所以雙方才會產生衝突。這樣的思考,當然不能解決問題,只會治絲益棼。
釐清事實,是工作中極重要的訓練,因為事實是所有結論、推論的依據,也是如何處理事情的唯一基礎。事實不明,先下結論,先猜測對方的動機,先懷疑對方的立場,不但自己站不住腳,反而顯示自己是個不客觀、不理性的人。
所以處理類似的狀況,我通常會要求雙方仔細的陳述事實。很不幸的,大多數的主管在這個階段常犯事實與結論不清的毛病,其間也充滿了禁不起事實驗證的前提假設,結論很清楚,事不關己,關己則亂,評論別人的事時,條理分明,而自己身處其中,就經常事實、結論不分,並且充滿蓋棺論定的假設、猜疑。
所以拒絕推論、拒絕猜測、給我事實,是我工作上最基礎的訓練,我經常需要花時間很仔細的釐清事實,然後在事實中找答案,而事實的正確性又十分重要,有些事實只是傳言,只是未經驗證的二手訊息,這就更容易使人犯錯。尤其是推測別人的動機、懷疑別人的立場,更是自己迷惑的根源。
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