一個新的網路事業實驗單位，今年賠了三千多萬元，從年中開始，我就向主管預告，年底我會做一次徹底檢討，要他提出具體的體質分析及未來展望，否則無法爭取到明年度的預算。
十月中，當我聽見他們的檢討後，我告訴這個單位，他們明年的虧損一定要少於兩千萬元，這是我承受的極限。主管十分為難，告訴我：他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他：你要先接受，我會和你一起找答案。
當他接受這個任務後，我開始問問題：「為什麼會虧損這麼多？」「主要的生意模式是什麼？」「主力產品是什麼？」「生意推廣時，主要的困難何在？」「如何改變客戶的疑慮？」「做什麼事可以讓業績增加？」「產品有何提升銷售力的可能？」「如果業績不能明確改善，成本有無減少的可能？」「主要的支出項目包括哪些？」「哪些支出是必不可少，哪些支出可以減少？」「組織結構調整是否有助營運改善？」「哪些人力是絕對必要？」「最小的核心團隊包括哪些職位？」「如果短期內市場不易成熟，用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久？」「是否要用『冬眠』的方法？」「你已決心要為這個單位付出一切嗎？」
這一連串的問題並不是一次問完，而是抽絲剝繭，一層一層往下探索，問題越問越深，討論也會越來越徹底。談話結束之後，我要他回去思考一下，看看能否找到減虧的方法。
隔了兩天，這位主管告訴我，他知道該怎麼做了，並仔細陳述行動方案，真的具體可行，我終於能放下心了。
這是一個典型的透過問問題，以找尋解決方案的案例。越是麻煩棘手的事件，通常都不易處理，如果只問「如何解決？」這種結論性的思考很難找到答案，這位主管第一時間的回答：「他做不到。」就是陷在過於簡化的思考中。
而我引導他尋求解答的過程中，我做了幾件事：一、不管合不合理，先接受命題，才能進入問題解決的階段。我要他先接受指令，這是第一步。二、把理論性的「如何解決」化成無數的小問題，小問題明確而精準，容易找到答案，這是切割問題，切割是解決麻煩及複雜事件的開始。三、是轉換問題的問法，不再問How（如何），而是問Who、What、When、Where，通常行動方案，一定會包括「人、事、時、地」等，這種問法容易得到明確的答案。也會有助於分析問題的真相。
做任何事，通常不急著找答案，先學會問問題吧！
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