何飛鵬：社長的筆記本

過去十幾年來，我們在中國損失了近1億人民幣。儘管如此，中國市場仍然有擋不住的誘惑，而且我們在台灣的生意模式，對當地的消費者也具有相當的吸引力，因此我暗中決定要重啟中國布局，把集團中的某一項產品複製到大陸。

我找來了相關主管，要他們仔細研究「登陸大陸」的可能，提出一份具體的登陸計畫。所有主管一方面十分意外，因為我們在中國失手多次，我竟然還沒放棄；另一方面他們也十分興奮，因為這些年來有許多大陸的消費者跨海而來，要求我們提供服務。我們的生意如果要在中國啟動，大家都樂觀以對！

於是我請大家在年底之前提出計畫，並編列預算，如果真的要做，就要在明年初正式啟動。在此之前，我要求他們先提出可行性分析和具體行動計畫，並且詢問他們何時可以提出。

負責的主管仔細盤算之後回答：大約需要2個月，預計10月底可以提出。

我問：你覺得你有把握一次就提出完善的計畫，我們就可以直接執行嗎？

他回答：沒有把握。

既然沒有把握，為何需要花這麼長的時間規畫，其間又沒有任何的溝通、回報。所以我又說：你以為你是孔明嗎？孔明在接受打造10萬支箭的指令之後，3天內完全沒有任何行動，直到最後一晚才使出草船借箭的計策，完成任務，這種接近變魔術的劇情，在現實世界中很難存在。

我心裡的推算是，整個計畫要在明年正式啟動，距離現在只剩4個月，我們可以用來規畫的時間只剩2個月，10月底以前一定要定案，11月就要進行籌備工作。如果把提出初步的可行性分析和行動計畫的時間定在10月底，用完了所有的籌畫時間，除非屆時提出的計畫完美無缺，完全不用修正，否則一定來不及。

我修正了他的工作方法：要他成立一個不超過5個人的工作小組，每周開會，討論工作進度，然後每半個月向我做一次彙報，一直到10月底，總計5次彙報。透過不斷的彙報，逐步完成實際的工作計畫，這樣才能確保工作的有效完成。

這是我與同事互動的典型。面對同事，我會先分辨他是孔明嗎？如果是，他就是一個極能幹的人，是可以完全信賴的部屬，我會完全放手讓他獨立去執行所有工作。如果他不是孔明，我就會介入比較多細節，直到確定他能精準有效地執行任務，我才會放手。