一位主管來找我訴苦，也求救。
他有許多部屬不願學習新生事物，停在原地不動，眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移，紙媒就要擇日結束，對於不學習數位技能的同事，他不知如何對待，深感困擾。
我說：「那就逼他們學習新技能啊！」
「他們擺明的就是不願學、不肯學，就算願意學，也學不會。」「他們還說：這一輩子都在做紙媒介，現在年紀大了，要學新東西，也相對困難！」他說。
他們的年紀介於40～50歲，在公司也工作了十幾、二十年，因為都是老員工，所以主管處理起來相對為難！
「如果不肯學新技能，那就只能資遣他們，要他們離職了。」聽到這個說法，主管為難起來，難道就真的只有這條路可走嗎？
公司要與時俱進，員工也一定要跟著進步，如果員工不肯前進，那最後公司只能放棄他。這不是公司的錯，是因為員工不肯進步。
可是要資遣他們之前，主管有許多前置工作要完成，絕對不可以直接進入資遺的手續。
調整員工的第一步是，要求他學習、成長。明確地說明他要學習的項目、技能與方向，給他足夠的時間學習，或安排內部訓練，或參加外部培訓，都是可行的方案，通常這時間要歷經半年到一年。
時間到了要仔細檢查其學習成果，學習有成，我們很慶幸能保住一個好的資深員工；如果學習成果不彰，就要進入調整的第二階段。在這一階段，就要把學習不成的後果說清楚、講明白，直接告訴部屬，公司的轉型勢在必行，而員工也必須學會新技能，如果不能學會，再過半年、一年，公司只能資遣這些學不會新技能的工作者。
我會明確地告訴紙媒介的經營團隊，紙媒介存在的日子已經不多，到要停刊的那一天，所有的工作者如果沒有數位工作能力，就只有資遣一途。
這個明確的告知過程極為重要，因為有了告知，一旦資遣，代表公司是不得已的作為，員工不能怪罪公司。可是如果沒有事前說清楚、講明白的過程，公司的資遣，就是「不教而殺謂之虐」，是極不負責任的作為。
可是對大多數的主管而言，事前說清楚、講明白是一件極為難的事。主管通常不太會做壞人，要正經八百地告訴部屬未來可能要資遣，是很痛苦的說法，大多數主管都做不到。
所以學會事前把醜話講明白，把員工不能接受的真話講清楚，是一個極重要的歷練過程，是主管必學的事。
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