公司內兩個單位吵起來,一個是IT採購管理部門,一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備,而IT管理部門負責採購管理;網路公司覺得IT部門官僚、刁難,而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後,兩個部門終於水火不容,戰爭爆發,我不得不介入協調。

 

不談協調過程,結果當然也可以想像,規則重新釐清,不正確的工作人員、態度都要排除,兩單位又回到可以工作的狀態。

 

這件事剛開始我非常生氣,因為兩個內勤單位,當然要協調合作,而不是對立吵架,所以兩個主管都遭遇我很大的責難,因為他們處置不當,才會令兩單位兵戎相見。

 

可是事情處理到一半,我的看法就改變了。這兩單位本來的角色就會吵架,甚至整個採購流程的設計,就是在於監督、查核,兩個單位互相監督理所當然。如果它們魚水和諧,那才是怪事,更可能產生弊端。

 

我終於深刻體會制衡(check & balance)的意義,整個採購流程的設計,主要來自採購的監督與效率,彼此立場對立,組織設計上就是要讓兩單位不團結,因為不團結,而產生力量,得到效率與效果。

 

這是組織上「不團結就是力量」的道理,每一個組織都有可能產生弊端,透過外部的稽核與管理,當然可以防弊,但外部稽核遙遠而不即時,在組織內設置內稽內控,產生內部監督,當然是有效的。

 

沒有歷經這次爭議,我一向視組織內的矛盾與爭執為罪惡,極力防止。但經此一事,我徹底體會「不團結就是力量」的道理。

 

我開始發揮「不團結就是力量」的工作思考:組織內一單位獨大,是麻煩的,要設法培養第二個單位壯大,讓兩單位競爭。組織內一人獨大是麻煩的,要有接班計畫,要培養足以抗衡的人。

 

我終於懂了許多工作者常常覺得他們在玩兩手遊戲,讓兩個部屬互相競爭、互相制衡,雖然這可能是內鬥、內耗,但卻是職場中最常見的現象。

 

「不團結就是力量」可以從組織設計與流程的規畫就產生制衡,還可以擴大到產品線的內部競爭,我就是信奉內部競爭的人,許多單位可能做相同的產品,我不給任何政策指導,讓強者從市場上勝出。

 

我還發覺「不團結就是力量」其實也是另一種專業主義,因為每一個工作、職位,都有專業、都有堅持,因此難免與其他單位產生爭執,而放棄專業,就可以妥協、和諧,但這是濫好人,不團結其實是組織的常態。

 

這一課,我學得團隊和諧以外的另一種思考與力量。

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何飛鵬:社長的筆記本

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