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二十世紀初,俄國的心理學家蔡格尼(Bluma Zeigarnik)發現了一個現象:未完成的工作及未達成的目標,會一直盤旋在每個人的心中,影響每個人的工作情緒,也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成,這種暫存、提醒及打擾的現象,稱作「蔡格尼效應(Zeigarnik effect)」。

 

這就好像我們聽歌的時候,突然關掉音樂,這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

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大多數的知名企業,都會揭櫫某些高尚的目標,做為企業核心價值,像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」,「消費者第一,員工第二,股東第三」……,這些都是冠冕堂皇的正向價值,但是企業真的就會信守不渝,永遠朝這方向邁進嗎?

 

答案當然不是,我們會看到知名的食品公司,會為了利益,販賣過期商品,會使用低價黑心原料;知名的石化公司,會為了節省成本,埋設暗管,排放污水;大型建設公司為了賺取利潤,偷工減料,這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

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在我現在的工作中,我最常關切的是目前仍然在虧損的單位,幾乎每個星期,我都會找這個單位的主管溝通,聊一聊他們的工作近況,有沒有採取任何的具體措施,以減少虧損,有沒有任何新的市場訊息,可能改變現有的營運現況,當然也會從我的角度,給他們一點建議,看看能否轉變。

 

另一個我最常關切的單位,是目前營運極佳的單位,我也會不時找他們的主管溝通,了解他們好的業績,是否持續成長;還是已面臨停滯;如果成長趨緩,就要仔細分析是否大環境已經變壞,看看還能做些什麼,以保持成長趨勢。

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一九九一年,由湯姆.克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中,這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示,由於此片的商業氣息不濃,賣座的期待不高,必須控制及削減拍攝預算。

 

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通,他親自到拍攝現場,找到大明星湯姆.克魯斯,告訴這位大明星:你雖然不是這部電影的製作人,但是我們卻希望能把電影拍好,我們也都像藝術家一樣,心中有個願景,想要拍出關心的故事,可是整部拍片的花費太高,看來我們不能再像過去那樣花錢了,必須控制預算。

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出版業每年都要出國參加國外書展,而旅行社在規畫書展時,通常會附帶幾天的旅遊行程,似乎參加書展的公務,也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程,參展是公務,旅遊是私事,公私如何混為一談呢?費用又如何切割呢?因此就算書展地點附近有再好的景點,我都不會多留幾天,順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情,我也不為所動。

直到有一次,一個我非常倚重的主管要出國參展,他同時送上年假申請,預備在書展完後,順道遊英國5天,這違反我的原則,當然不准。

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我是出了名的壞脾氣,所有的員工都很怕我,因為我破口大罵是常事;更可怕的是:我會毫無預警的發脾氣,而且脾氣一來,所有的人都要倒大楣。

 

一個和我比較親近的主管,比較敢說真話,最常說的一件事,就是她來的第一年,犯了一個錯,我大發雷霆,罵她:「這種喪權辱國的合約,妳也能簽,不會做生意,就別出門,不要出去丟人現眼!」

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一個從小被母親溺愛的小孩,最後犯上不可赦的殺人罪,在臨刑前,他要求最後一次擁抱在一旁送別的母親,擁抱的時候,他乘機咬下媽媽的耳朵,痛苦的媽媽不解,疼愛、照顧他一輩子,為何得到這樣的回報?

他回答:「都是你害我,如果我犯小錯時,你就嚴厲教訓我,我就不會一步步越陷越深;可是我每一次犯錯,你安慰我、袒護我,或是幫我逃避、掩飾,讓我有恃無恐,我終於走上死路,我恨你!」

這是一個經典的教養預言,對應了疼愛與溺愛的差別。在職場中,也有類似的劇情,管理者可能陷入溫情與濫情的陷阱中,這種主管是會讓組織陷入災難的「好人」主管。

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經營事業這麼多年,我常想,什麼是一個經營者最重要的事,組建核心團隊是我琢磨思索許久之後的答案。

所有成功的企業家,包括張忠謀、郭台銘及威爾許(Jack Welch)等人都認同「人對了,一切都對了」,顯然這個命題是所有決策者一致的認同,但對中階經理人就不會是這個答案。

中階經理人不是最高決策者,他頂多接受一項任務,主掌一個單位,要完成一定的成果,因此完成任務是他們最重要的事,雖然完成任務也要依賴團隊,但團隊的成員,可能不是他們能完全決定,因此大多數中階經理人完成任務的方法多會依賴自己的投入,他們心中所想的可能是流程、方法的改進,而不會進一步設想團隊的組建。這種以自己投入,做為Get Things Done的方法的人,只是一個管理者、工作者,而不是經營者。

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一個能幹的女部屬,因為感情的糾葛,自我了斷。在參與處理相關後事時,我才發覺她是一位極傑出的工作者,而且已經來公司5年,這讓我十分自責;我竟然不知道、不認識,沒能給予特別的照顧與安排,我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢?

 

經過這一次教訓,我開始留意身邊的人才,對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者,我會進行約談、關切,並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規劃。

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一個朋友,在一家知名的集團企業工作,有一次對外談到一筆生意,他自認為得到非常有利的條件,肯定會得到老闆的認同,沒想到這位雄才大略的老闆卻把他罵了一頓,認為他沒得到公司想要的條件,要求他重談,並開出了非常嚴格的條件,要他談不成就別回來。

 

這個朋友非常生氣,認為老闆根本就是「蠻橫不講理」,可是沒辦法,也只好試試看,最後當然不可能談成,可是還是在原有的基礎上,得到一些優惠。

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三十歲時的一個採訪,解開了我一生面對工作、面對職場的疑惑!

當時我正為報社的環境,充滿了同事間的競爭與辦公室中的政治鬥爭深為困擾,甚至萌生離職的念頭。

我採訪的一位總經理,五十歲就被提拔為公司最高決策主管,我發覺這位總經理二十幾歲就進入這家公司,一路從最基層的工作者,被提升為小主管、經理、副總經理、總經理,其間還歷經行銷、生產、海外主管,幾乎走遍了公司內的各部門,我很羨慕他一開始工作,就找到一個好公司,可以從一而終,在一個地方貢獻心力,不用尋尋覓覓,到處換工作。

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新自慢11.png

溝通是門大學問,會說話的人左右逢源。人人也都知道要說好聽的話,但有時候會不知不覺說了一句多餘的話,一句多餘的話,把所有的好話,都變成多餘。

兒子告訴父親:這個月的段考,我進步到全班第二名耶!父親:很棒,很棒!那為什麼不是第一名呢?

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新自慢10.png

不做大事,枉活一生,一做大事,卻會面對眾說紛紜的複雜情境,這時候需要的是冷靜、自信與毅力,只有把事情做出來完成它,才會讓大家閉嘴。

英國知名學者班哲明‧喬厄特(BenjaminJowett)的名言,流傳千古,是每一個從事改革,力求突破與創新的人,在面對一般凡夫俗子的冷嘲熱諷時,必需要有的認知與態度。

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新自慢9.png

「樂極生悲」是人人皆知的成語,「利多出盡」是股市通路的行話,意思都差不多,代表太多好事之後,一定有壞事出現,狂喜之後,必有大悲,面對好事,一定要小心。

一個朋友聊到大陸的一個投資案,是一個工業用氣體的生意,在同一個鎮上,有幾個工廠,有一個工廠會產生大量的廢氣,另幾個工廠則需要使用氫氣,現在都是用桶裝,從外地買來。這個計畫是回收廢氣,純化成氫氣,再鋪設管線,直接賣給其他幾家工廠,由於距離短、省卻長途運輸費,非常有效率,因此,這個氫氣投資計畫回收非常快,總投資人民幣兩千萬元,大概八個月就可以回本,而且下游使用者的價格已經較其現在購買價打了六折,這真是一個雙贏的計畫。

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新自慢8.png

五十歲以前,通常只算計眼前的利益,從沒想過如何面對自己行為的醜陋與內心的猙獰。五十歲以後,比較能誠實的面對自我,我開始知道:騙得了別人,但自己絕對騙不了自己……。

這則故事說明了我誠實面對自己的過錯、尋求內心平衡的過程。

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新自慢7.png

這個祕密在我心中藏了許多年,從此我知道自以為聰明絕對是災難,我更因為知道力不可使盡、勢不可用絕。在精打細算之餘,應給對手留些餘地。如果讓自己的貪婪恣意橫行,一旦跨越了對方的紅線,一切算計都會變成鏡花水月……

一個同事曾經說了一句話,讓我思前想後,琢磨再三,久久不能忘懷。

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新自慢6.png

老闆也是人,老闆也會犯錯。可怕的是老闆權力很大,犯的錯傷害更大,對大多數的工作者而言,你沒有力量阻止老闆犯錯,但你應該有效管理老闆的餿主意。

每一次我犯錯的時候,身邊最能幹的部屬總要倒大楣。因為在關鍵時候,我總是派出最能幹的部屬出面收拾善後。每一次我要求他們出艱鉅任務,他們總是乖巧的答應。我也一直不覺得我有什麼問題。

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新自慢5.png

企業經營由老闆指揮大局,有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候,老闆能講理嗎?講理的老闆,有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。

老闆如果沒有不講理的狠勁與殺氣,那組織只能坐以待斃。

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新自慢-4.png

許多笨方法具有最大的效果,大多數的聰明人不屑、不肯用笨方法,所以經常在不可能犯錯的地方,犯下不可思議的愚昧大錯。

這是我從一個公司的小主管身上得到的啟發,方法一點也不特別,只不過是事前仔細預演一遍,但對已經自恃聰明的我,宛如晨鐘暮鼓,效用極大。

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新自慢-3.png

任何事物如果數量眾多、差異甚大,就很難概括而言、一視同仁,這時就需要進一步分類,這篇是把負責事物分類的方法,再就這些次分類進行分析,並採取不同的對策,以做為快速對應的準則,我稱之為「橄欖球思考法」。

此一方法要先確立某一核心觀察角度,而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分:美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度,如經濟問題,可從經濟發展程度分成:開發國家、落後國家、開發中國家等??

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