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我投資的一家公司,每一季開董事會時報告的業績進度都大幅超前,都是好消息。可是到年底卻發現賠錢,發覺財務帳與業務部的業績有相當大的落差,仔細研究,才發覺業務部是以簽約為基準,只要是簽約,就認列業績。可是簽約與真正做生意,仍有很大的落差,為了改善這種狀況,我們決定把業務業績的認列,改為以開發票為基準,要開發票,才能認列業績。

經過這樣的改變之後,情況有所改善,可是我們發覺財務收入與業務部認列的發票業績仍然有所落差。再進一步研究,原來這家公司接了許多標案,就算已經開了發票,可是結案時間仍經常改變,真正的結案結果與決標時的描述常有落差,因此最後的收款金額也會調整,發票的金額常會打折,導致財務帳常少於發票帳,而出現折讓。可是後遺症是業務單位的業績早已按發票認列,業務獎金也早已發放,要追回業績獎金似乎有其困難。

我們嘗試把業績獎金改以收款及結帳金額為準,可是此一規定引起了業務部門極大的反彈,認為會降低他們的收入,但我們堅持到底,不惜冒著業務員離職的風險,我們仍然堅持改變制度。

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每年的國際書展,是台灣出版界的大事,我們公司通常會有數十個攤位,遍布展場的各個角落展出,從展前的布展、現場的展出,一直到展後的撤展,都是一個浩大的工程,要動員龐大的人力,小心翼翼,才能順利完成。

 

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年輕的時候,時常在馬路上因為開車與人發生口角,甚至引發衝突。

 

剛畢業時,我騎了一台偉士牌一百五十c.c.的摩托車,馬力足、速度快,有一次一輛轎車緊急向右邊變換車道,讓我的車子無路可去,差一點撞上人行道,我大怒,騎著摩托車加速追趕,在下一個紅綠燈,攔下了這輛車,我把摩托車停在車前,讓他走不了,然後下車理論,沒想到車上走下來四個壯漢,我還是不服輸,吵了一架,最後以我受傷收場。

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我們的公司是一個獨立團隊的集合體,內部劃分為許多單一的小團隊,而小團隊又都是經營圖書出版,營運上的重疊、競爭在所難免,因此要在內部進行經驗交流分享,經常會遭遇主管的抗拒。

 

可是內部的經驗交流分享,明明又有極大的效益,於是我不顧相關主管的反對,舉辦了內部的經驗交流檢討會,每個月把所有的團隊集合起來開會,每個團隊都要把這個月所出版的書,以案例檢討的方式,和所有人一起分享。

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《莊子.德充符》

 

常季曰:「彼為己。以其知得其心,以其心得其常心。物何為最之哉?」仲尼曰:「人莫鑑於流水,而鑑於止水;唯止能止眾止。……」

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我三十三歲時結束我一生的打工生涯,從一個大集團企業離開,到一個小公司任職,也為我未來的創業做準備。

 

那時是我一生打工生涯中最風光的時候,得到公司最大的信任,擁有最大的權力,也有最能發揮的舞台,可是當我問了自己兩個問題之後,我就丟了辭呈,毅然決然的走人。

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常有朋友推薦他們的親戚、晚輩給我,並客氣地問:「你們公司缺人嗎?」我通常會回答:「我們公司永遠缺一個人,謝謝你介紹好人才給我!」他們好奇地問:「缺什麼人?」「缺能幹的人、缺好用的人。」聽完我說這句話,許多人就接不上話了。

 

我沒有拒人千里之意,但這是我公司的實情,也是我每天在做的工作。我總覺得組織內的人才不足,因為我前進的腳步很難停下來,因此在擴張的過程中,永遠少一個能獨當一面的好人才。

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有一次到華航演講,分享我摸著石頭過河的管理經驗,沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法,讓我收獲加倍。

 

華航的人事主管告訴我,他們在面試地勤櫃台人員時,有一個挑人的潛規則:非常重視第一次見面前30秒的感覺,一定要這30秒的感覺「良好」,才會繼續往下面試,這幾乎是30秒定生死的面試。

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一個單位開會員大會時,行銷部主管報告業績狀況,由於業績不很理想,她做了許多自我檢討,但最後加了一段話:「如果編輯部能更加油,生產更好的產品,那行銷部門的成果可以更好。」

我問被點名單位的最高主管,行銷部門這樣說妥當嗎?主管回答,編輯部門需要加強是事實,言下之意,並無不妥。

我告訴他這種事絕不可以再發生,因為編輯與行銷是平行部門,是夥伴關係,要密切合作,絕不可有嫌隙,更不可以互相攻訐。因此我的規矩是「平行單位請閉嘴」,不可以編排其他單位的不是,尤其在公開場合,要求別的單位加油,更是大忌,絕對不可再犯。

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最近一個整理調整中的團隊主管,向我告白,他可以為這幾年的業績不振負責,引咎辭職,請我不要心慈手軟,持續支持他、給他機會。

 

他的一番話讓我非常生氣,他浪費了我疼惜他的一番苦心,也陷我於進退不得的絕境,當然也引來了我對他的激烈責難。

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我們的公司財務資料一向是公開的,當然不是對外部公開,而是對經營團隊公開。

 

我們是上ERP的公司,公司損益可結算到次集團,各BUBusiness Unit)、各部門,到產品線,到單一產品,只要是權責主管都可以看到各自負責的損益報表,而每一個人的績效獎金也是按損益計算,每一個部門都可以清楚知道自己可以領多少獎金。

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在快速變動的數位世界中,我們看到了一個沒有人經營的市場空間,碰巧一個知名的國外同業也看好這個市場,於是我們倆一拍即合,合資成立了一家公司進軍這個市場。

 

只可惜經營了一年之後,我們就發現市場並不如我們想像中樂觀,營業規模極小,公司一直處在虧損的狀況。

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一個亟待轉型的團隊,由於原有的生意模式老化,營業額年年降低,從三年前我就要求主管要啟動新的嘗試,以找尋新的出路,可是三年來他們雖有一些嘗試,但始終沒能看到新的方向。

 

在歲末年終來臨前,我們又在擬明年的預算,我和這位主管有一段發人深省的對話:

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二十世紀初,俄國的心理學家蔡格尼(Bluma Zeigarnik)發現了一個現象:未完成的工作及未達成的目標,會一直盤旋在每個人的心中,影響每個人的工作情緒,也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成,這種暫存、提醒及打擾的現象,稱作「蔡格尼效應(Zeigarnik effect)」。

 

這就好像我們聽歌的時候,突然關掉音樂,這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

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大多數的知名企業,都會揭櫫某些高尚的目標,做為企業核心價值,像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」,「消費者第一,員工第二,股東第三」……,這些都是冠冕堂皇的正向價值,但是企業真的就會信守不渝,永遠朝這方向邁進嗎?

 

答案當然不是,我們會看到知名的食品公司,會為了利益,販賣過期商品,會使用低價黑心原料;知名的石化公司,會為了節省成本,埋設暗管,排放污水;大型建設公司為了賺取利潤,偷工減料,這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

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在我現在的工作中,我最常關切的是目前仍然在虧損的單位,幾乎每個星期,我都會找這個單位的主管溝通,聊一聊他們的工作近況,有沒有採取任何的具體措施,以減少虧損,有沒有任何新的市場訊息,可能改變現有的營運現況,當然也會從我的角度,給他們一點建議,看看能否轉變。

 

另一個我最常關切的單位,是目前營運極佳的單位,我也會不時找他們的主管溝通,了解他們好的業績,是否持續成長;還是已面臨停滯;如果成長趨緩,就要仔細分析是否大環境已經變壞,看看還能做些什麼,以保持成長趨勢。

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一九九一年,由湯姆.克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中,這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示,由於此片的商業氣息不濃,賣座的期待不高,必須控制及削減拍攝預算。

 

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通,他親自到拍攝現場,找到大明星湯姆.克魯斯,告訴這位大明星:你雖然不是這部電影的製作人,但是我們卻希望能把電影拍好,我們也都像藝術家一樣,心中有個願景,想要拍出關心的故事,可是整部拍片的花費太高,看來我們不能再像過去那樣花錢了,必須控制預算。

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出版業每年都要出國參加國外書展,而旅行社在規畫書展時,通常會附帶幾天的旅遊行程,似乎參加書展的公務,也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程,參展是公務,旅遊是私事,公私如何混為一談呢?費用又如何切割呢?因此就算書展地點附近有再好的景點,我都不會多留幾天,順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情,我也不為所動。

直到有一次,一個我非常倚重的主管要出國參展,他同時送上年假申請,預備在書展完後,順道遊英國5天,這違反我的原則,當然不准。

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我是出了名的壞脾氣,所有的員工都很怕我,因為我破口大罵是常事;更可怕的是:我會毫無預警的發脾氣,而且脾氣一來,所有的人都要倒大楣。

 

一個和我比較親近的主管,比較敢說真話,最常說的一件事,就是她來的第一年,犯了一個錯,我大發雷霆,罵她:「這種喪權辱國的合約,妳也能簽,不會做生意,就別出門,不要出去丟人現眼!」

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一個從小被母親溺愛的小孩,最後犯上不可赦的殺人罪,在臨刑前,他要求最後一次擁抱在一旁送別的母親,擁抱的時候,他乘機咬下媽媽的耳朵,痛苦的媽媽不解,疼愛、照顧他一輩子,為何得到這樣的回報?

他回答:「都是你害我,如果我犯小錯時,你就嚴厲教訓我,我就不會一步步越陷越深;可是我每一次犯錯,你安慰我、袒護我,或是幫我逃避、掩飾,讓我有恃無恐,我終於走上死路,我恨你!」

這是一個經典的教養預言,對應了疼愛與溺愛的差別。在職場中,也有類似的劇情,管理者可能陷入溫情與濫情的陷阱中,這種主管是會讓組織陷入災難的「好人」主管。

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