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任何事物如果數量眾多、差異甚大,就很難概括而言、一視同仁,這時就需要進一步分類,這篇是把負責事物分類的方法,再就這些次分類進行分析,並採取不同的對策,以做為快速對應的準則,我稱之為「橄欖球思考法」。

此一方法要先確立某一核心觀察角度,而不是漫無目的的類型劃分。世界各國如只按主權劃分:美、日、中、德意義不大。要從分析的目的確定核心觀察角度,如經濟問題,可從經濟發展程度分成:開發國家、落後國家、開發中國家等??

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為什麼做完了所有的事,卻達不成原來期待的目標,結果和自己的想像不一樣?

仔細拆解工作的四個層次:有做、做完、做對、做好,就不難找到問題的癥結。

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新自慢圖片01.png

人生有太多的困境,在困境中,我們如何度過?如何化險為夷?

加倍的勤奮、加倍的努力、加倍的付出,應該是最基本的方法,只是這種最基本的「笨」方法,經常會被遺忘,也經常被聰明人棄置一旁,而聰明人也經常被困境打敗。

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自慢1_書封+書腰.jpg

我們經常本末倒置,當我們搞砸一件事時,我們會說這件事太難做了,所以沒做好。而到底是事情難做,還是我們沒做好?誰都不知道。

正確的觀念是:「把事情做好,就算難做也好做。沒把事情做好,就算好做也難做!」

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自慢1_書封+書腰.jpg

人與人的互動是相對的,你對人好,當然也會期待別人對我們好,可是如果別人並沒有相對對我們好,大多數人都會傷心、遺憾,甚至做出激烈的回應,因而徹
底破壞了原有的互動關係。

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自慢1_書封+書腰.jpg

「小人」是高度負面的字眼,而「真小人」也不是什麼好名詞,社會上很少有人會以真小人自居。

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當兵退伍那一年,我找了三個月的工作,始終沒有結果。一直到十一月中,一個在國泰人壽上班的同學告訴我,國泰人壽要招考一批外勤輔導專員,基本上有大學畢業都會錄取,尤其我念的是說得出口的大學更沒問題,問我要不要去試試看。

我想了一天,就下定決心去報考。理由很簡單,我媽媽辛苦供我讀完大學,就是指望我早日就業,有一份工作、有一份薪水,好讓她安心,也貼補家用,這是我當時最「該做」的事。雖然保險業並不是我喜歡的行業,也不是我「想做」的事,可是這份工作卻是當時我唯一找到「能做」的事,因此在「該做」與立即「能做」的考量下,我去當了壽險公司的輔導專員。這是我暫時的棲身之地。

做了半年多的輔導專員,遇到《工商時報》創刊,我就去報考記者,並順利考上,我終於做了「想做」的事。

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一個能幹的小朋友,到公司不久,因為表現良好,很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題,我嘗試讓他兼管處理,沒想到他也很快就上手了,讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中,這個小朋友接管了4個問題單位,並同時開創了一個新單位,幾乎每隔一年到兩年,我就要調整他的工作內涵,他也都不負所託,完成了公司交付的任務,他現在已經成為公司最年輕的總經理。

或許有人會認為我刻意栽培,他才會快速成長,其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合,有很多的利潤營運中心,在市場快速變動時,常會出現問題單位,這時候一定要有人出任艱鉅,這位主管每一次的變動,看起來都不是什麼好事,反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時,反而成為明確的戰功,也為自己的成長大步向前邁進。

我隨時在觀察每一個工作者的表現,努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織,除了基層員工以外,底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好,總會想盡辦法給他們表現的舞台,不斷轉換他們的工作,讓他們面對不同的挑戰。

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有一位知名企業家花了非常多的時間在面談上,不只是高階主管,甚至連一些重要的中階主管,他都要親自面談,有時一談就是數小時。他的人事主管建議他不需要如此,只要針對少部分高階主管下工夫即可。

 

他的回答是:我不是在面談員工,我是在尋找可以全然信賴的工作夥伴,因此不僅重要的高階主管我要面談,針對一些重要職位,我也要掌握那些未來可能成為公司重要經營夥伴的中階幹部!

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這一生,因為不服輸,我曾歷經劫難,傷痕滿身,卻也因而留下許多令我難忘的回憶。

 

不服輸的個性,從我的鄉下小學開始。因為學校小、學生少,我的成績不錯,因此所有比賽老師都讓我去試試看,理由只是「蜀中無大將,廖化作先鋒」。從作文、書法、美術,到短跑、樂隊等等,我無役不與,只要老師讓我去,我都不拒絕,勉力一試,得到不少好成績,但終於也試出了我的弱點——原來我是個「音盲」,我在樂隊中試了所有樂器,沒一項學得會,只好承認這是我的缺憾。

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每個人一生的努力,都在追逐從邊緣到核心——從小職員到高階主管、從不重要的部門到當紅的部門、從小公司到大公司——每個進階都充滿了汗水,也回報了甜美的滋味。

 

但是難免也會有從核心到邊緣的經驗,次數也許不多,但相信每一次遠離核心,都刻骨銘心,都會令人不知所措,無法自處。

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現實社會中充斥著競相推出類似商品的例子,有飲料公司推出第一款茶飲料大賣之後,所有的飲料公司也都相繼推出大同小異的茶飲料,一家建設公司極有創意的蓋出第一棟豪宅,被有錢人爭相搶購,其他的建設公司也相繼把辦公室改成豪宅,一時市場上充斥著豪宅。一家服裝公司開發出機能性發熱衣廣受好評,其他的公司也致力開發類似的商品。市場上只要有人做出創新和突破,而這種創新不被專利保護或不具備技術門檻,那所有的人都做快速跟進投入,形成市場一窩蜂現象。

抄襲與模仿是商場上最容易做的事,尤其在中國人的社會尤其如此,大家爭相做相同的事,然後再開始殺價,一直到把市場打爛為止,最後大家都無利可圖。

這是最拙劣的複製,也是最丟臉抄襲,在複製過程中沒有任何的改變,也沒有創新,只是更換了公司,更換了品牌,理論上這應是不該做,不屑做的事,可是大多數公司卻都不能不做!

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每一次我啟動創新事業之前,我思考的總是我要全心全意參與這個事業多久,是半年、還是一年,而想完這個問題之後,我最重要的事,就是替這個創新事業找到一個accountable person(能負完全責任的人),因為有了這個人,這個事業如果做得好,才有了發展的重心,這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進;而就算這個新創事業不順利,也才會有人能義無反顧的化不可能為可能,為這個新創事業以死以生。

 這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵,有了這個人,新創事業才能開始啟動。這個人,事實上就是新創事業的接班人。

 身為企業的最多決策者,我每天最重要的事,就是替每一個部門尋找accountable person,一個當我不在時,能完全接手經營的接班人,他不只能延續現有成果,甚至還要有能力突破現況,開創新局。

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七月做半年檢討時,有一個單位主管業績已落後目標五○%,我與他仔細溝通後,發覺是市場結構性的變動,導致他巨幅偏離預算,我問他:「追回預算的對策是什麼?」他也說不出個所以然來,只有一句話——全力以赴努力去做。

 

我經過仔細盤算之後,下修了他的年度目標二○%,只要完成原目標的八成就算達成,要他全力去做。

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一個創業中的老闆,每天在生死邊緣掙扎,因緣際會找到我,希望我能給點建議,我不敢妄下診斷,只能就問題回答。

 

他說:由於本業要改善很困難,且非一蹴可幾,所以他想做一點相關業務,搶點錢應急。由於此相關業務與其本業正相關,而且有延伸效益,我非常贊同,但接下來我就不能認同了,因為他的執行方法,完全不可行。

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我和我的次一級主管有一項不為人知的默契:所有的公文,只要我看到他們的簽字,我就閉著眼睛簽名。這代表我對他們完全的信賴,任何事情,只要他們認為可行,到我這一關我絕對會同意,我不會有任何的質疑,我百分之百信賴他們的判斷。

 

有一些剛升任的次級主管,當我告訴他這個百分之百信賴的原則時,他們很害怕,怕我不替他們把關,萬一他們做錯決定怎麼辦?那不是連我一起拖下水嗎?

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一個部屬在我升了另一個人當主管,而沒有選擇他之後,主動「約談」我,他很誠懇地問我,他需要改進些什麼?才能繼續進步?才能獲得公司更大的重用?

另一位主管,在接手一個重要部門一年之後,頻頻主動出擊,為這個部門設定新目標,改造新流程,而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我,他的改革,他並沒把握,他需要我的協助。

還有一位年輕的工作者,或許是想吸引我對他的注意,不斷的寫e-mail給我,提出他對公司的一些看法和意見,由於他的意見並不成熟,我回信給他,有想法直接與他的直屬主管溝通,但也對他留下印象。

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《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作,我帶領7個人,負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中,我工作愉快,與之前做記者、自己管自己,我完全不覺得有任何困難,工作內容似乎沒變,團隊的工作表現也很好,我不知不覺就從工作者變成主管,看起來做得還不錯,自以為是個好主管。

 

獨立創業後,虧損累累,我才徹悟前非:我是個笨主管,根本不懂如何當主管,可是為何我在報社時,卻沒察覺任何困難呢?

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公司內兩個單位吵起來,一個是IT採購管理部門,一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備,而IT管理部門負責採購管理;網路公司覺得IT部門官僚、刁難,而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後,兩個部門終於水火不容,戰爭爆發,我不得不介入協調。

 

不談協調過程,結果當然也可以想像,規則重新釐清,不正確的工作人員、態度都要排除,兩單位又回到可以工作的狀態。

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每個人每天都在想怎麼做對事,絕對不會有人想把事情做錯,問題是在有些特殊情境下,一廂情願地想把事情做對,將會釀成更大禍事。

 

棒球教練要求選手執行「犧牲打」,就是明顯地「選擇做錯的事」,以犧牲打擊者為代價,目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置,期待下一棒能一擊得分。

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