一個網友在我的部落格上留言，希望我不要老是用老闆的心態想問題，因為大多數的人都是員工，希望我多從員工的角色提供建議。而這個建議也引起一些網友的認同，也建議我用員工的心態寫文章。
這件事讓我相當疑惑，我自覺得我一向是從工作者的角度看世界，雖然我也建議要「認同公司、相信老闆」，但我更強調的是工作者的自由、自主與被尊重，但為何會引起讀友的誤會呢？
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Selected Category: 社長心情筆記 (13)
- Mar 26 Thu 2009 15:17
如果遇到壞老闆
- May 28 Mon 2007 13:21
天啊！可以做的事太多了！
一個三年沒見的朋友，偶然遇見，用一頓午餐交換三年來的訊息。他告訴我，這三年他從台灣到中國，從中國回台灣，現在則在廣州，為一家準上市公司做上市前的準備工作。
他談到這三年，他在台灣、在中國都看到許多有趣的事，值得他投入後半輩子去參與，而現在他正在做的事，則是最立即看見成果，可以快速上市，累積一筆財富，但並不是他真正想做的事，等上市完成後，他會挑一件有趣的事全力投入。
- Jun 10 Sat 2006 22:28
老闆帶領部屬的第一堂課──大碗喝酒 大塊吃肉
經營事業要有理想，問題是理想實現之外，也想「大碗喝酒、大塊吃肉」。如果不能改變惡劣的處境，虧損累累，最後還是會落得眾叛親離的下場。1987年，蔣經國去世前一年，台灣正處在遽變中，開放黨禁、開放報禁，都在這一年發生，而鎖住台灣資金流動的外匯管制，也在那一年的5月宣布解禁，每人每年可匯出500萬美金。商業周刊就在這樣的劇變中創刊，試圖為台灣的新局面，呈現一份新時代的財經新聞周刊。
- Jun 08 Thu 2006 01:11
新手主管們的基本認知－－將帥無能 累死三軍
- Jun 04 Sun 2006 21:04
老闆有講理的嗎？
一個小朋友在工作上遭遇挫折，找我聊天，尋求解答。他告訴我，他的老闆毫不講理，採取了近乎「一刀切」的方式，要求他自己解決某一個困難，而根據他的分析：（一）這個困難的根源是公司運營結構的問題，非他的層次所能解決。（二）如要他解決也可以，公司要提撥必要的預算，但他的老闆並不肯給預算。這個小朋友一方面苦思無解，一方面則十分生氣，氣怎麼有這麼不講理的老闆，也氣整個組織中，竟沒有人敢講真話，指出老闆的不講理，讓他一個人孤軍奮戰。我聽了大笑不止。我問他：你看過講理的老闆嗎？我的答案是沒有，因為根據我的經驗，如果老闆很講理，他絕對是優柔寡斷，事不能不成的老闆。
在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
在成功嶺上，我學到最令我一輩子深刻的話就是：合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。而鋼鐵般的軍人絕對是磨練出來的。而企業經營亦復如此，老闆指揮大局，有挑戰不可能、有強渡關山、有要在石頭中擠出水來的意志與情境。在關鍵時候，老闆能講理嗎？講理的老闆，有時候只會看到他的無能、無為與軟弱。
- Jun 04 Sun 2006 19:38
如果這是你的公司……
一個老朋友談起當年他的經驗：當時他擔任一家公司的業務經理，為了一個新產品上市，他提了數千萬元的行銷計畫，這是氣派恢宏的規劃。他的老闆看到計畫後，找他來面談，只問了兩句話：「如果這是你的公司，你會這樣做嗎？」他從來沒有想過這個問題，於是收回計畫，仔細研究，最後仍然沒有把握，於是放棄這個大計畫。另一個故事是以推行僕人領導知名的美國西南航空，有一年西南航空的ＣＥＯ（Herb Kelleher）寄出一份備忘錄給員工，告訴員工當季公司的營運不佳，可能會賠錢，希望所有的員工，不論是機長、空服員及地勤人員，每天每個人都能省下五美元。賀伯在信後署名「愛你們的ＬＵＶ（西南航空）」。
結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五．六，公司轉虧為盈。
結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五．六，公司轉虧為盈。
- Jun 04 Sun 2006 18:19
擁有公司的感覺
全世界石油業表現最好的公司──英國石油總裁布洛恩（John Browne），在接受《哈佛商業評論》（ＨＢＲ）訪問時，談到英國石油員工及組織的一項特質：員工具有「擁有這家公司的感覺」，因此員工的動機強，知道自己該做什麼。（《全球化競爭優勢》，商周文化出版）這句話令人驚艷，可謂成功企業的最高境界。試想：老闆當然願為公司無怨無悔付出，可是若全公司都像老闆一樣，全力投入，無怨無悔，這公司會有多可怕？力量會有多大？這個境界又如何做到？
其實這可分兩方面探討：第一個層次是老闆，如何建立一個公開、透明及回饋的組織，讓員工能感受「擁有公司的感覺」；進而願意積極投入，全力以赴。第二個層次是工作者，不論老闆提供的是什麼樣的環境，都應該主動積極的以公司為重，自認為是老闆，全力以赴。這個話題不該陷入「雞生蛋、蛋生雞」的辯論，如果從工作者生涯發展的角度來看！「擁有公司的感覺」與「自以為是老闆」，恐怕是最正確，對個人最有利的工作態度。
其實這可分兩方面探討：第一個層次是老闆，如何建立一個公開、透明及回饋的組織，讓員工能感受「擁有公司的感覺」；進而願意積極投入，全力以赴。第二個層次是工作者，不論老闆提供的是什麼樣的環境，都應該主動積極的以公司為重，自認為是老闆，全力以赴。這個話題不該陷入「雞生蛋、蛋生雞」的辯論，如果從工作者生涯發展的角度來看！「擁有公司的感覺」與「自以為是老闆」，恐怕是最正確，對個人最有利的工作態度。
- Jun 04 Sun 2006 18:16
強者的傲慢
企業經營的極致，就是追逐做大、做強、做好，甚至變成壟斷性的獨占事業。只要到了這個境界，就可以從上游的供應鏈中，擠壓出更低的成本結構，形成更高的競爭力；也可以向下發揮更大的市場力量，取得更高的營收，更大的獲利空間。位處在各產業中的領導型企業，或多或少都會享受這樣的競爭優勢，成為人人羨慕的高獲利企業。強勢企業用他所享受的強勢地位，「野蠻」的向上、向下欺壓供應商、同業及客戶，這絕對無可厚非，也是每一個企業經營者會做的合理作為。或者應該說，這些擠壓出來的利益，都是努力做大、做好企業，所應獲得的甜美的果實。
當然強勢企業如果做得太離譜，太濫用獨占或壟斷的市場力量，形成不公平的市場競爭，這在資本主義經濟下，就有公平交易法的適用，政府應該加以管理，理論上，也不至於有太離譜的「野蠻」、「欺壓」行為出現。
當然強勢企業如果做得太離譜，太濫用獨占或壟斷的市場力量，形成不公平的市場競爭，這在資本主義經濟下，就有公平交易法的適用，政府應該加以管理，理論上，也不至於有太離譜的「野蠻」、「欺壓」行為出現。
- Jun 04 Sun 2006 18:02
新主管的彼得原理
彼得原理講的是組織中表現良好的工作者，一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻，檢查組織中的人大都是不稱職的，因為這些人都是剛接任更高的新職位的人，他們還沒有學會新職位所需的所有技能！彼得原理描述的是組織的評價與升遷，但實務上並非如此，因為組織的評價並不即時，升遷也未必即時，主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理，卻是必然發生，也必須重視，那就是新主管的彼得原理。
分析組織中的升遷邏輯，都是因為原工作表現良好，所以被拔擢。
分析組織中的升遷邏輯，都是因為原工作表現良好，所以被拔擢。
- Jun 04 Sun 2006 17:45
追根究柢的企業家精神
每次看日本的電視節目「搶救貧窮大作戰」，心中都有極深的感慨：原來這個世界還有這麼多人根本不知道怎麼當老闆，可是卻當起老闆來。而要當一個成功的好老闆，原來每一件小事，都有極深的學問和講究，而這些講究、堅持、學問，其實就是現代企業經營所強調的專業主義。其實經營企業只兩種形態：專業與業餘。專業的老闆會成功，而業餘的老闆也許在短時間內，因為機緣、運氣，偶而會有小成，但長期下來終究要失敗。「搶救貧窮大作戰」永遠拿「達人」（專家）與業餘的老闆做對比，讓專家來教導業餘的經營者怎麼做生意，從step by step，一步步怎麼做，到理念、到服務的熱忱，到敬畏每一項原材料，到做好每一件事的堅持。印象中，這個節目中，從來沒有談到賺錢的方法，可是賺錢是伴隨著經營者做好每一件事，強調用專業的方法、用專業的精神，做好服務之後，自然而來的報償。
可是「達人」並非天生，他也是經過長期學習、磨練、研究而來，學習與歷練是承襲前人的經驗，而研究則是發揚光大，與創造的競爭優勢。每一個達人都有獨門的絕技，有的可公開、有的不傳外人，但都是透過長期的探索、研究，而形成專業，變成專家。
可是「達人」並非天生，他也是經過長期學習、磨練、研究而來，學習與歷練是承襲前人的經驗，而研究則是發揚光大，與創造的競爭優勢。每一個達人都有獨門的絕技，有的可公開、有的不傳外人，但都是透過長期的探索、研究，而形成專業，變成專家。
