創辦PC HOME電腦學習雜誌時,常有讀者回應:我看了你們的雜誌後,還是不知道該買那一型的電腦,可不可以直接告訴我,你們編輯用那一台電腦,我就跟著買就是了。

 

 在另一本SMART入門理財雜誌的經驗,讀者也反映,看了許多的基本分析、技術分析之後,還是不知道如何買股票,可不可以直接告訴我買那一支股票。

 

 這兩個經驗,在過去我們都當做笑話處理,我們實在不敢,也不應替讀者做這樣的決定,但是這兩年來,當我們面臨從紙媒介到數位媒介的轉型時,這兩個經驗,卻提供了我們重要的策略思考。

 

 過去我們賣的是內容,但在網路上,內容不要錢(讀者不願付費),可是讀者吸收內容(知識與訊息)之後,背後仍有困難未解(如不知如何買電腦,買那一支股票),因此雖然使用者不習慣在數位世界對內容付費,但如果能滿足他們這些困難,仍有收費的可能。

 

 因此我把過去內容提供者 (CP) 的定位,從「讀者有困難,我們提供解決方案的建議」,進一步延伸為「讀者有困難,我們提供解決方案的建議,及相關配套的服務,以徹底協助讀者解決困難」。

 

 這等於宣示我們不只是提供內容,我們還要提供具體的延伸服務,所以我們將不只是CP,我們會變成 Service Provider (SP),也就是「內容即服務」Content as a Service (CaaS),而我們經營的媒體,則延伸為MaaS (Media as a Service)。媒體即服務!

 

 當我們轉換思考邏輯之後,我們內容業者所面臨的困境豁然開朗,雖然內容收不到錢,可是我們所擁有的類型知識專業,仍然可以轉化為進一步的延伸服務,只要這些延伸服務,切中社會大眾的需求,我們仍然有生存空間。

 

 我們開始嘗試不只是提供內容,更把內容延伸為服務,從最簡單的延伸內容到課程;出書配合講座、課程;雜誌配合研討會、課程,這些服務,也從過去的純行銷活動(免費),到產品(收費),再從過去偶一為之的活動,變成結構的計畫性作為。

 

 而服務更進一步延伸到不同的載體,紙本、網路、手機、新的閱讀器,載體轉變,產品就變了。

 

 服務的型式,也不自我設限。舉例而言,童書的出版,轉成數位電子動畫,再轉換成實體故事屋的經營,或搭配幼稚園,如果可能更會形成獨立的連鎖經營,這已從童書,轉成某一種型式的幼教體系。這當然不只是內容業者。

 

 媒體亦復如此,台灣的聯合報系,內容不賺錢,但活動大有可為(各種展覽、表演),也獲利可觀,所以MaaS的說法也成立。

 

 只不過這樣的轉型過程是痛苦的,工作者要學習新技能,組織要有新文化,領導者要自我突破,當然也要「換血」,原有的工作者,只要不能轉換,就要淘汰。過程也是血腥的,所有的人要有心理準備。

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