一個能幹的小朋友，到公司不久，因為表現良好，很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題，我嘗試讓他兼管處理，沒想到他也很快就上手了，讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中，這個小朋友接管了4個問題單位，並同時開創了一個新單位，幾乎每隔一年到兩年，我就要調整他的工作內涵，他也都不負所託，完成了公司交付的任務，他現在已經成為公司最年輕的總經理。
或許有人會認為我刻意栽培，他才會快速成長，其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合，有很多的利潤營運中心，在市場快速變動時，常會出現問題單位，這時候一定要有人出任艱鉅，這位主管每一次的變動，看起來都不是什麼好事，反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時，反而成為明確的戰功，也為自己的成長大步向前邁進。
我隨時在觀察每一個工作者的表現，努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織，除了基層員工以外，底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好，總會想盡辦法給他們表現的舞台，不斷轉換他們的工作，讓他們面對不同的挑戰。
這樣的工作轉換，可分為定期與不定期。定期的轉換是兩年，對表現良好的工作者，兩年一定要轉換工作，可能是升遷，也可能是增加工作範圍，或直接轉調其他單位。因為能力強的工作者，一定要常常讓他們有新的挑戰與學習，否則這些人會不耐煩，甚至可能就因而離職。
不定期的轉換，就像前述案例，只要有機會，隨時派任專案任務，隨時讓他們為公司立功表現，替公司解決困難。
這種做法，我稱為「定期脫殼」。好的主管成長快速，每隔一段時間，身為上級主管的人，就要為他們安排變動，就好像蛇在長大的過程，要不斷地脫殼。在脫殼中，他們可以面對新的挑戰，也會因此而擁有更大的表演舞台、更大的權力、更大的空間。
我要求每一位主管都要計畫性培養接班人，為能幹的部屬進行「脫殼計畫」，但不是每個主管都願意這樣做，有的主管會害怕自己因而被替換。我告誡所有的主管，培養好的接班人，你才能升官，而不培養接班人，表示你根本不是稱職的主管，我很可能現在就換掉你，不需要等到接班人出現。
對能幹的部屬而言，對公司這樣的「脫殼計畫」，也不是每一個人都有能力消受。我有過被培養對象嚴詞拒絕的經驗。有的工作者習慣安定，能力雖強，卻害怕變動。有的人則是擔心風險，缺乏雄心。
這時候主管就要鼓動三寸不爛之舌，充分溝通，讓部屬知道雖有困難，但公司完全出於一片好意，而且公司會全力支持他完成任務。
我承認，接班人的養成不容易，但主管不能推卸責任，接班人是每個人升遷的基石。
留言列表
