一個能幹的小朋友,到公司不久,因為表現良好,很快就升成小主管。後來另一個小單位出現問題,我嘗試讓他兼管處理,沒想到他也很快就上手了,讓這個問題單位轉虧為盈。接下來的6年中,這個小朋友接管了4個問題單位,並同時開創了一個新單位,幾乎每隔一年到兩年,我就要調整他的工作內涵,他也都不負所託,完成了公司交付的任務,他現在已經成為公司最年輕的總經理。

或許有人會認為我刻意栽培,他才會快速成長,其實不然。我們公司是許多獨立的產品線的組合,有很多的利潤營運中心,在市場快速變動時,常會出現問題單位,這時候一定要有人出任艱鉅,這位主管每一次的變動,看起來都不是什麼好事,反而有跳火坑的意味。但當他順利完成任務時,反而成為明確的戰功,也為自己的成長大步向前邁進。

我隨時在觀察每一個工作者的表現,努力發覺有潛力的工作者。這樣的搜尋會往下觀察3層組織,除了基層員工以外,底層的子主管也已在我的關注之內。只要他們表現好,總會想盡辦法給他們表現的舞台,不斷轉換他們的工作,讓他們面對不同的挑戰。

這樣的工作轉換,可分為定期與不定期。定期的轉換是兩年,對表現良好的工作者,兩年一定要轉換工作,可能是升遷,也可能是增加工作範圍,或直接轉調其他單位。因為能力強的工作者,一定要常常讓他們有新的挑戰與學習,否則這些人會不耐煩,甚至可能就因而離職。

不定期的轉換,就像前述案例,只要有機會,隨時派任專案任務,隨時讓他們為公司立功表現,替公司解決困難。

這種做法,我稱為「定期脫殼」。好的主管成長快速,每隔一段時間,身為上級主管的人,就要為他們安排變動,就好像蛇在長大的過程,要不斷地脫殼。在脫殼中,他們可以面對新的挑戰,也會因此而擁有更大的表演舞台、更大的權力、更大的空間。

我要求每一位主管都要計畫性培養接班人,為能幹的部屬進行「脫殼計畫」,但不是每個主管都願意這樣做,有的主管會害怕自己因而被替換。我告誡所有的主管,培養好的接班人,你才能升官,而不培養接班人,表示你根本不是稱職的主管,我很可能現在就換掉你,不需要等到接班人出現。

對能幹的部屬而言,對公司這樣的「脫殼計畫」,也不是每一個人都有能力消受。我有過被培養對象嚴詞拒絕的經驗。有的工作者習慣安定,能力雖強,卻害怕變動。有的人則是擔心風險,缺乏雄心。

這時候主管就要鼓動三寸不爛之舌,充分溝通,讓部屬知道雖有困難,但公司完全出於一片好意,而且公司會全力支持他完成任務。

我承認,接班人的養成不容易,但主管不能推卸責任,接班人是每個人升遷的基石。

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何飛鵬:社長的筆記本

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