我剛創業時，被所有同事追著跑，我要為公司的營運負完全責任，公司不斷虧錢，我為此急白了頭髮，我的主管們完全沒有撙節成本的觀念，每個人都和我抱怨，說事情做不來，一定要加人。我一方面為了公司虧損，想盡方法省錢，其中最有效的方法就是控制人頭、減人。可是我的下屬主管卻不斷向我要人，我努力踩煞車，卻惹來主管們抱怨，說我不知民間疾苦。
我一直想擺脫這種困境，想把公司的成敗責任下授到每一個部門主管身上；也希望能夠把控制員工數，以節省成本的觀念，灌輸到每一個主管身上，我花了許多年，終於做到了！
首先我讓公司的財務透明化，讓每一個主管都明白公司的營運實況，賺錢同喜，賠錢同悲，每一個主管對公司營運狀況都感同身受。
接著我再將每一個部門的營運狀況釐清，讓損益能落實到每一個營運部門，也讓單位主管每個月都可以看到自己的營運成果，並要求主管為營運成果負起責任。
我不只加諸營運主管責任，也同時給予獎勵，我把單位的營運成果，與團隊的薪資、福利、獎金連動。營運好、獲利佳，整個團隊雞犬升天，每個人都能拿高薪，享受好福利，領高獎金。
透過這些方法，我漸漸把營運責任轉移到各個部門主管身上，他們各自為自己的部門負起營運責任，而我只要加總各部門的營運成果，彙整成公司的合併報表，我身上的責任變輕了。
這只是落實營運責任的第一步，接著我要求他們各自努力控管人頭。我制定了一個規定：每一個單位，按員工人頭數，乘上四百萬，就是這個單位的營運業績目標，而每個單位的獲利，則是業績額乘一五％為原則。
換句話說，如果一個單位的員工數為十個人，那每年的業績目標就是四千萬，而獲利目標就是四千萬乘以一五％，為六百萬，這是必須完成的任務。
我為什麼要訂每個人頭四百萬的營業目標呢？就是要提醒主管：用人的代價很高，一定要能創造績效，才能加人，因為一加人，成本費用就立即增加，不只是加人的薪水，其他相關的用人費用更是可觀，增加一個人的總費用，約是薪資的接近兩倍，這是極可怕的隱形成本。
自從我訂了這些制度後，我公司中所有主管全部都積極起來，他們全力控制成本，節省人力，另一方面也努力積極搶錢。
有一個單位每年績效很好，年年賺錢。只可惜人數很少，單位很小，營業額不高，雖然獲利率不錯，總是美中不足。我不斷找這位主管溝通，要他適當的加人，擴大營運規模，他卻抵死不從，他認為小是故意的，小也是他最合適的規模。
我從一肩扛所有營運責任，到要所有主管一起扛；從一個人控制用人，到所有主管一起控制，只要方法制度變了，一切都變了。
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