何飛鵬：社長的筆記本

我的創業過程中，歷經了無數次深陷谷底的逆境，在逆境中永遠是痛苦的煎熬，而最大的煎熬就是要不要持續堅持？還是及早停損撤退？雖然大多數逆境，我都堅持到底，而最後也都得到還不錯的結果，但也有少數幾次，我決定停損撤退。總結這些經驗，我歸納出逆境思考的六大原則，以做為是否決定堅持到底的判準。

逆境思考的第一原則是：環境與趨勢。

是否繼續，最重要的是外界環境變動是否適合繼續堅持？未來的趨勢是否朝正向發展。

在公司裡，我對錯誤有完全不同的兩種態度，有些錯誤我完全不能忍受，三令五申絕對不可犯，只要犯了，輕則嚴厲斥責，重則記過究責。可是有些錯誤，我又完全不以為意，常一笑置之，甚至對當事人勉勵有加，且不論這種錯誤帶來多大損失，我都不在意！

為何會有如此大差距？原因是這是兩種截然不同的錯誤。第一種不能忍受的錯誤，是所謂的「低級錯誤」，通常因意外或疏忽而發生，對公司造成的傷害可大可小，小的傷害只是對公司造成不便，重做一次即可，大的傷害則不可勝數，公司可能因而賠償極巨大的損失。這理論上是不該犯的錯誤，卻因當事人疏忽，而導致犯錯。

我對低級錯誤深惡痛絕，嚴厲禁止同事犯此類錯誤，只要犯了必嚴厲究責，甚至可能追究賠償，這是絕不可犯的錯誤。

每個人都有缺點，但是所有的人都很難承認，而且往往又否認自己的缺點。

根據兩位心理學家鄧寧（Dunning）及克魯格（Kruger）的研究：能力不足的人往往高估自己的努力。他們的研究指出，在一個班級中請每一個人填寫1.自覺在該領域的能力，2.自覺在該領域的考試分數，然後實際下去考試，把這三者做一個比較，發覺實際考試成績愈差的人，覺得自己的能力愈好，與實際的成績差距越大。這說明了能力差的人，愈發自我感覺良好，這個理論稱為達克效應（Dunning-Kruger effect）。

在我經營企業的過程，我更充分體會到達克效應。每年我們都要打考績，考績好的人獎金多，調薪高，但是總有許多人對考績結果不滿意，也會有人拿著考績結果來質疑。

我投資的一家公司，想增加網路交易，考慮找網路行銷公司提供行銷服務，這種公司大多數是像Salesforce這種跨國企業，姿態都非常高，價錢也不便宜，我們考慮了許久，始終猶豫不決！

負責這家公司的網路行銷主管非常想採購這項服務，很努力溝通、協調、議價，這家提供網路行銷服務的公司也展現了最大誠意，開出了一次簽約採購三年的合約，價格約一千五百萬，我們這位行銷主管覺得已經得到非常優惠的價格，三番兩次向總經理推銷此一採購案，聲稱只要簽了合約，將為公司帶來各種好處。總經理也給他說得動了心，覺得似乎應該是好案子，值得採購。但因為價格太高，又不太放心，來向我請教，如何處理。

以我對這家公司的了解，在聽完整個劇情後，我很確定這是不應該做的案子，這個採購案勢必血本無歸，肯定收不回成本，於是做了一個簡單的試算，說明了我的估計。

安靜離職已變成全世界職場的共同話題，西方社會講的是安靜離職，告別奮鬥主義，只做自己份內的事，絕不多出一分心力；東方社會流行的是躺平，用最少的付出，保持現況。而主管面對的問題則是：如果團隊中的成員，大家都安靜離職或者躺平，那麼組織該如何運作呢？那些已決定安靜離職的員工，有機會被改變，成為正常的員工嗎？

面對安靜離職的員工，主管首先要分辨他們是哪一種員工。所有的工作者，可以用能力及態度分為4個象限，第一個象限是能力好，工作態度好，願意努力工作；第二個象限是能力好，但工作意願不足；第三個象限是能力不好，但沒有工作意願；第四個象限則是能力不好，而工作意願還不錯。這4種員工中，會有安靜離職傾向的是第二及第三象限的員工，他們共同的問題是工作意願不足，不願意認真多做事，但能力上仍有好壞的差別。

對主管而言，面對能力不足，工作意願也不足的員工，這是無可救藥的工作者，就只能用安靜解雇來對應。可是面對能力不錯，但就是工作意願不足，不願努力多做事的安靜離職者，主管只要有正確的做法，是有機會改變他們的。

在傑克．威爾許當家時的奇異公司，最有名的制度就是「末尾淘汰制」，當時許多人都把奇異的成功，歸結於此一人事淘汰制度，風氣所及，許多新興的高科技公司也跟著實施，一時蔚為流行。許多台灣公司雖沒有跟進，但也有不少公司對此制度進行了研究。

只是隨著傑克．威爾許的下台，再加上奇異公司走下坡，光環不再，末尾淘汰制也跟著走下神壇，不再是企業經營者追捧的制度，而那些曾經實施的高科技公司在實施一段時間之後，也悄悄的放棄此制度，末尾淘汰制現在幾乎已不再有人追捧，逐漸被人遺忘！

一個曾經當紅的人事制度，為何快速殞落呢？要探究此一問題，就要從末尾淘汰制的制度本身開始研究！

一個年輕人剛被升成主管，十分惶恐，他很期待把工作做好，又不知如何做，透過了各種關係找到我，向我請教。

我問他：有什麼問題嗎？他回答：我過去一個人工作，現在一下子要帶十幾個人一起工作，不知該怎麼做才能做好。

他是認真而求好心切的人，且從來沒有主管經驗，我盤算著該如何說起，才能對他百廢待舉的工作有所幫助。

我是個非常有自信的人，我做任何事都是自己決定的，我不太需要別人的肯定。我在小學的時候，成績一向名列前茅，也一直是老師眼中的好學生，小學6年，培養起我對自己的自信，認為自己是傑出的人。

到了初中以後，我的成績雖然不是最好的，但也在中等以上，我的自信仍然存在。到了高中，我念的師大附中在當年是很好的學校，我仍然具有充分的自信。大學念的是政大，雖然成績不是很好，但是我並沒有把念書、得到好成績作為我上學的首要目標，所以雖然成績不佳，仍不影響我對自己的自信。

開始工作以後，我習慣全力以赴，把工作做到最好，我一向擁有最好的表現，獲得組織最大的認同，也一路升官。我是不是個傑出的人？在職場中得到肯定，我自己知道，不需要別人的稱讚。印象中，不太有人會激勵我。

我時常參加BU的新書評估討論會，當編輯報告完新書的概況之後，大家就開始發表意見，看看是否值得出版。

有一個單位的主管，總是第一個發表意見，陳述他的看法，或同意出版、或反對，每一次看他率先發言，我心中都覺得不妥，但也來不及阻止，只能靜觀後續發展。

在他發言之後，在後面發言的同事們都十分為難，如果附合他的講法，都有逢迎拍馬之嫌，如果同事們表達了不同的說法，似乎又怕得罪他，所以許多人都說得語焉不詳，模擬兩可，因為主管的率先發言，使整個會議進行得十分不順利。

工作上，目前我管理了大約有10個BU（營運單位），每個BU都有獨立的預算，每年我都要為他們訂定隔年的預算，以作為次年營運的依據，這是一個複雜的工程，每年底都要大費周章。

我們的預算主要著重在要賺多少錢，以獲利為依歸，再依次展開營收以及成本費用，形成全年逐月逐季的財務報表。只要決定全年要賺多少錢，就可以展開全年的預算。

如何決定明年要賺多少錢？首先要看今年的成果，先問今年賺了多少錢？再衡量明年的景氣狀況，是更好還是更壞，獲利要加多少或減多少？它取決於BU Head（單位主管）的態度，有人進取、有人保守，因而訂出不同的預算。

台灣少數的二十一點職業賭客戴子郎死了！做為曾經出版幾本他的書的出版人，我有了淡淡的哀愁與遺憾。

有一段時間，我曾經與戴子郎密切接觸，也向他學習了許多二十一點算牌的方法，以及如何成為一個職業賭客，他教了我許多人生智慧。

二十一點的基本算牌方法很簡單：

年輕的時候，在媒體跑新聞，會遇到各式各樣的人，有一種人是我最討厭的，這種人通常自以為是老大，經常會在見面時，說一些老氣橫秋的話。

通常初見面時，對方會拿著我的名片端詳，「喔！你是《中國時報》的，你們報社我很熟。」接下來就說：他怎麼認識余老闆，又認識我的總編輯，連總經理也很熟，通常我遇到這種人都會說：你既然和我們報社這麼熟悉，那我就不需要來採訪了，請我們上級老闆直接來採訪就好。說完這句話我掉頭就走，留下了愣在當下的對方，不知如何是好。

我是個非常有個性的工作者，我願意和任何一個人交朋友，也會真心相待。但我最討厭眼中只有我上級長官的人，動不動就說和我的長官很熟，根本不把我放在眼中，這種人我一定用特殊規格對待。

批判性思考是一個不易搞懂的理論，我們雜誌曾以此作為封面主題來解說，可是仍然說不清楚，講不明白。現在我想用自己的方式解釋一遍，看看能否更容易理解。

批判性思考就是對所觀察到的事實、現象，以及所接收到的訊息，進行追根究柢的論證、分析、思考，並運用邏輯推理釐清事實的真相，並針對所面臨的問題，提出有效的解決方案，以得到異乎尋常的成果。這就是我對批判性思考的定義。

其中有幾個關鍵字，第一組關鍵字是「事實、現象，與訊息」，代表我們眼中所見、耳中所聽，以及腦中所得到的事件，問題是我們所見、所聞，可能都不是真相，會被雜訊誤導，會被片面的訊息迷惑。

一個主管近一年業績明顯下滑，他想盡方法改變，始終未見成效。我知道這是走下坡的生意，是環境使然，因此在每月業績檢討會，也不忍多所責備，只是關心的多問兩句。

沒想到這位主管十分沮喪，眼眶泛淚，表示他已盡力，但毫無成效，未來也不知如何是好。由於會中還有其他主管，不方便仔細討論，於是我先結束會議，會後留下他深談。

我首先鼓勵他繼續努力，不要自暴自棄。沒想到話才一開口，他就哭了起來。他說：真的已經想盡各種方法，但今年的業績始終比起去年下跌兩成，他開始懷疑自己是否能力不足，是否不能勝任此工作。

一位創業家來找我開導，他說他最近遭遇了人生最大的挫折，再加上被共同創業的夥伴背叛，使他終於看清楚了人性，他說他再也不會對員工推心置腹，也不會一廂情願的對員工好了！

我看他說得激動，只能委婉勸說，希望他不要推翻原來相信的原則，好事遇到錯的人也會變成壞事，但不能因變成壞事，就一舉推翻原來的好想法。

這位創業家最近要關閉已創業八年的一家子公司，只留下母公司，要清算所有子公司員工，他原本認為所有員工應該都會諒解公司的困難，好商好量才是，沒想到所有員工卻斤斤計較，有的人甚至請來律師，不惜和公司對簿公堂。