我曾有一次非常失敗的談話經驗：
有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。
我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。
沒想到幾天後，主管來問我，那一天我和這位員工談了什麼？因為這位員工和我談完之後，到處和同事說，我很肯定他的工作，言下有得意之態。
這個結果大出我的意料，我開始檢討我到底犯了什麼錯？
我回憶當天的談話，整個過程大約40分鐘，我大概花了10分鐘閒聊，又花了大約15分鐘談了對這位員工的觀感，而這之中說的多是好聽話，最後15分鐘我才談到他的問題，以及對他的建議。從時間的分配上，好壞各占一半，他只選擇好聽話，完全忽略了我的告誡。
我犯的錯，也是大多數主管常犯的錯誤。多數主管不太願意告誡部屬，也不大講部屬不喜歡聽的話，反而總是迂迴地說，很難達到當頭棒喝的效果。而部屬也不覺得這是很大的問題，需要正視面對、嚴加改正。
從這次教訓後，我就知道我犯了不敢直球對決的錯誤。我再度約談這位員工，這次直接指出他的問題並給予建議，還劃定時間表，要求他限期改正。
經過第二次談話，直球對決之後，這位員工立即有了明顯改變，也逐漸修正了他的一些毛病。
問題員工之所以為問題員工，通常有3原因：不知、不會、不為。直球對決首先解決的，是不知的問題，當主管直接了當地把問題說明白後，他知道之後，就可以立即改正。一定要讓員工知道他有這樣的問題，而且上級長官也很在意，他就可以限期改正。
如果直球對決後，員工還沒有改善，主管就要繼續追問原因何在？如果員工是不會，很容易分辨。因為我們會看到員工有在嘗試改變，只是改變缺乏方法，達不到效果，我們就知道員工的問題是不會，那主管必須靜下心來協助員工改善、學會。若員工是不為，那主管就可以動手，讓這位員工下車了！
總之，一切作為都要直球對決，才能真正改變員工。
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