在COVID-19疫情初起時，我就感受到危機，我覺得這波疫情極可能熱火朝天的燒過全世界，也將對企業經營造成極具破壞力的影響，我很警覺的寫了一封信給全公司同事，信中提及：這是一場世界性的災難，勢必對公司造成影響，我要求大家要有過苦日子的準備，也要重新盤點現行的經營方向及策略。
我要所有人檢討手上的工作，要確定「絕對有效益的事，才去做」，也要仔細檢視即將花的錢，要「絕對不能省，才能花」。做事是要爭取業績，而檢討花錢是要控制成本；爭取業績是要賺到每一分能賺的錢，檢討花錢是要省下每一分能省的錢。如此一來一往，就是要做到「業務極大化，成本極小化」，要為公司爭取現金，以準備即將面臨的經營寒冬。
正常公司的經營都是走預算制，每年年底要編列明年度預算，而編列預算時，無非就是把每年都要做的例行公事列出，再把明年度想的新增事物也算進去，再按經驗值，把可能的花費填上，再進行一些可能的調整，就變成新年度預算，我們今年度預算也是這樣編列。可是去年編今年預算時，並沒有COVID-19疫情，我們假設今年也是像平常的太平日子，可是目前情勢如此險峻，我們還能照原來的計畫，照表操課嗎？
答案當然是不行，我們要有上緊發條的準備，也要有「安危他日終須仗，甘苦來時要共嘗」的心理準備。
我要求大家做兩件事：絕對有把握有效益的事，才做；絕對不能省的錢，才花。我真正意思就是把去年底，太平時期所編的今年預算全歸零，今年做事要重新思考、重新檢視該不該做，所有的錢該不該花。我沒說出要執行「零基預算」的名詞，可是我要求全公司同事和主管，要有零基預算的概念，重新思考一切作為。
我們每做一件事，一定有三種結果：一，明確有成果、有效益；二，效益不明確，可能有效，可能無效；三，明確沒有效益。明確沒有效益的事我們當然不會做，可是事前評估時，我們並沒辦法知道，是否明確有效，我們經常帶著正向的樂觀期待去做許多事，而其結果也會做出許多不明確有效益的事，這是我們做事上很大的盲點；做了許多不能證明是明確有效益的事，而其結果當然就是浪費了許多實質成本及機會成本。
只做明確有效益的事，指的就是在執行前，我們就能「證明」此事做下去一定會有效益，有清楚的邏輯推理分析，而把只是有可能有效益的事全部放棄，不再試誤，以確保成果發生。
至於絕對不能省的錢，才花，也是要重新檢視每一項花費能否刪除，如果刪除影響不大，就立即刪除，就算不能刪，也要思考是否可以縮減，少花一些。換句話說就是只花那些絕對不能省，省了公司就不能營運的錢。
當災難來時，所有人都該想，如何用最低的水平活下去，存活才是硬道理！
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