何飛鵬：社長的筆記本

曾經有七、八年時間，為了一個新創事業，我們每年要虧損三、四千萬元。也因為長期虧損，這個新創事業的處境艱難、薪資福利不佳，再加上前景不明，整個經營團隊呈現極不穩定的狀況。

那段時間，團隊裡有幾個核心戰將：一個是業務主管，主掌全公司的營收來源；另一個是產品主管，負責全公司的主要運營，再有一個是技術主管，掌握了整個系統開發及程式更新。這三個人幾乎決定了公司的存續，只要這三個人在，這家公司就有希望。

在肺炎疫情仍然居高不下時，藝文圈最熱門的新聞莫過於誠品又很用力的關了8家店，這代表台灣可以賣書的空間又變少了，紙書的未來充滿了悲觀的色彩。

一個經營面臨困境的團隊，歷經了一段時間調整後，始終未見具體成效，我不得不出手協助。

我檢視了他們過去一年的工作，發現了幾個事實：一、他們每天都加班到很晚，看起來所有的人都十分努力工作。二、他們原有的生意模式老化，所以業績越來越少，對此他們的對策是更賣力做，但成效不彰。三、他們嘗試想出一些新做法，可是也未見成效。

有一個人為了絕對安全起見，戴了兩個口罩出門，被中央流行疫情指揮中心抓到，覺得他做得太超過了，沒有依照指揮中心的規定，要依法嚴辦。

一家超大型國營事業的董事長接到某黨政大老的電話，推薦一位曾當過國會助理的人，指名要當該公司副總級的職位。這位董事長處事謹慎，先到處打聽這位助理的風評，得到不是很正面的結論，再加上其政治資歷也不足，所以就婉言回絕了。

我的第一份工作是在保險公司的外勤單位，每天早上，全單位的人都要聚在一起開早會：主管講話、報告工作進度、聽演講、分享經驗，還要唱歌，經過這一連串的儀式之後，才開始一天的班。

年輕的時候，我對這種儀式性的活動，很不以為然，覺得這只是形式與口號，真的對工作有幫助嗎？可是年長之後，歷練了職場的酸甜苦辣，我逐漸認同公開儀式的重要，也會設計許多儀式性的作為，以提升組織運作的效率。而我自己，也會透過一些儀式性的行為來建立秩序，強化自己的意志力。

保險公司的外勤業務工作，每天都要歷經外界的各種考驗，客戶的拒絕與冷言冷語，讓人充滿挫折，工作者要出門前都要下很大的決心。而每天的早會，就是藉由外在的形式，讓工作者得以展開一天的拜訪工作，至於會中的教育訓練功能，則只是附帶的收益而已。早會確保了工作者準時早起的習慣，也激勵了他們的鬥志、強化了他們的意志力。

睽違了30年的台股指數「12682」，最近終於近在呎尺，看起來台股要再重登過去的高點應該只是時間問題，既然突破「12682」不是問題，那所有人心中的疑惑，全部指向突破30年前的高點之後，台灣未來將如何？

這個問題可以狹隘的聚焦在股票市場，會不會像30年前一樣，探頭之後，隨即迎來巨幅的崩跌，跌到2000多點，只剩高點的五分之一？

有一位執行長，連續五年都交出了亮麗的成績單，獲得了董事會極大肯定。可是當他卸任後，一年之內，這家公司的營運狀況就開始逆轉，不論新任執行長做了再多努力，都無法改變，這家公司從此沉淪，一去不回頭。

事後這家公司的一個老員工回憶，在上一任執行長那業績輝煌的五年中，其實是這家企業轉型創新的黃金五年，那五年中，這家企業的生意模式已經徹底老化，危機早已顯現，可是當時的執行長卻無視於轉型的必然。只是一味的降低成本，簡化團隊規模，以擠壓獲利，獲利雖然做到了，但卻錯過了企轉變革轉型的黃金時刻，讓這家有規模的老公司，從此逐漸走入歷史。

從COVID-19發生以來，全世界的政府都在灑錢救急，QE無上限，這變成各國政府作為的新常態，台灣政府也不例外，從紓困1.0到紓困2.0，到這一週，政府又喊出紓困3.0的口號，一再追加紓困金額，看起來灑錢救疫情的政策仍在持續中，何時回歸正軌，仍在未定之天。

在檢討過去半年績效的會議中，一個主管的業績數字與預設目標有相當大的落差，他很仔細地說明業績未能達成的原因，但是對於接下來要如何達成業績目標則隻字未提。

我忍不住問：「那你要如何達成業績目標呢？」