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最近一個整理調整中的團隊主管,向我告白,他可以為這幾年的業績不振負責,引咎辭職,請我不要心慈手軟,持續支持他、給他機會。

 

他的一番話讓我非常生氣,他浪費了我疼惜他的一番苦心,也陷我於進退不得的絕境,當然也引來了我對他的激烈責難。

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我們的公司財務資料一向是公開的,當然不是對外部公開,而是對經營團隊公開。

 

我們是上ERP的公司,公司損益可結算到次集團,各BUBusiness Unit)、各部門,到產品線,到單一產品,只要是權責主管都可以看到各自負責的損益報表,而每一個人的績效獎金也是按損益計算,每一個部門都可以清楚知道自己可以領多少獎金。

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在快速變動的數位世界中,我們看到了一個沒有人經營的市場空間,碰巧一個知名的國外同業也看好這個市場,於是我們倆一拍即合,合資成立了一家公司進軍這個市場。

 

只可惜經營了一年之後,我們就發現市場並不如我們想像中樂觀,營業規模極小,公司一直處在虧損的狀況。

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一個亟待轉型的團隊,由於原有的生意模式老化,營業額年年降低,從三年前我就要求主管要啟動新的嘗試,以找尋新的出路,可是三年來他們雖有一些嘗試,但始終沒能看到新的方向。

 

在歲末年終來臨前,我們又在擬明年的預算,我和這位主管有一段發人深省的對話:

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二十世紀初,俄國的心理學家蔡格尼(Bluma Zeigarnik)發現了一個現象:未完成的工作及未達成的目標,會一直盤旋在每個人的心中,影響每個人的工作情緒,也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成,這種暫存、提醒及打擾的現象,稱作「蔡格尼效應(Zeigarnik effect)」。

 

這就好像我們聽歌的時候,突然關掉音樂,這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

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大多數的知名企業,都會揭櫫某些高尚的目標,做為企業核心價值,像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」,「消費者第一,員工第二,股東第三」……,這些都是冠冕堂皇的正向價值,但是企業真的就會信守不渝,永遠朝這方向邁進嗎?

 

答案當然不是,我們會看到知名的食品公司,會為了利益,販賣過期商品,會使用低價黑心原料;知名的石化公司,會為了節省成本,埋設暗管,排放污水;大型建設公司為了賺取利潤,偷工減料,這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

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在我現在的工作中,我最常關切的是目前仍然在虧損的單位,幾乎每個星期,我都會找這個單位的主管溝通,聊一聊他們的工作近況,有沒有採取任何的具體措施,以減少虧損,有沒有任何新的市場訊息,可能改變現有的營運現況,當然也會從我的角度,給他們一點建議,看看能否轉變。

 

另一個我最常關切的單位,是目前營運極佳的單位,我也會不時找他們的主管溝通,了解他們好的業績,是否持續成長;還是已面臨停滯;如果成長趨緩,就要仔細分析是否大環境已經變壞,看看還能做些什麼,以保持成長趨勢。

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一九九一年,由湯姆.克魯斯主演的《遠離家園》正在如火如荼的拍攝中,這部片子的製作人葛瑟接到電影公司的指示,由於此片的商業氣息不濃,賣座的期待不高,必須控制及削減拍攝預算。

 

葛瑟決定用最委婉的方式去溝通,他親自到拍攝現場,找到大明星湯姆.克魯斯,告訴這位大明星:你雖然不是這部電影的製作人,但是我們卻希望能把電影拍好,我們也都像藝術家一樣,心中有個願景,想要拍出關心的故事,可是整部拍片的花費太高,看來我們不能再像過去那樣花錢了,必須控制預算。

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出版業每年都要出國參加國外書展,而旅行社在規畫書展時,通常會附帶幾天的旅遊行程,似乎參加書展的公務,也順帶旅遊是業界的常態。

只是我從不參加這種行程,參展是公務,旅遊是私事,公私如何混為一談呢?費用又如何切割呢?因此就算書展地點附近有再好的景點,我都不會多留幾天,順道完成私人旅遊。這是我堅持的公私分明。儘管同業、朋友說我矯情,我也不為所動。

直到有一次,一個我非常倚重的主管要出國參展,他同時送上年假申請,預備在書展完後,順道遊英國5天,這違反我的原則,當然不准。

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我是出了名的壞脾氣,所有的員工都很怕我,因為我破口大罵是常事;更可怕的是:我會毫無預警的發脾氣,而且脾氣一來,所有的人都要倒大楣。

 

一個和我比較親近的主管,比較敢說真話,最常說的一件事,就是她來的第一年,犯了一個錯,我大發雷霆,罵她:「這種喪權辱國的合約,妳也能簽,不會做生意,就別出門,不要出去丟人現眼!」

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