何飛鵬：社長的筆記本

一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後，好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後，這個老闆就大發善心，決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工，大幅調整員工整體薪資福利。

他第一個做的是全體員工調薪一成五，以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。

首先做的是調整年終獎金發放標準，為平均兩個月起算，營運好的話，三、四個月的年終獎金也沒問題。

第二個做的是員工旅遊，明令規定每年有一次員工旅遊，所有員工都可以參加，所有費用，全部由公司負擔。

第三個做的是加發端午、中秋節獎金，每人固定一萬元，人人有份，不論到職多久。

第四個做的是每季聚餐，可以各單位分開舉辦，也可以全公司合併辦理，以聯繫全員感情。

其他可以想出來的福利，只要有人提議，這個老闆也都會盡可能配合辦理，沒有多久之後，這家公司就被傳成幸福企業，是人人稱羨的公司。

可是幾年之後，這家公司的營運開始逆轉，不再像過去一樣賺錢，對這樣的薪資福利水平覺得難以負擔，這個創業家不知如何是好，輾轉找到我請教，該怎麼辦呢？

我的方法很簡單，向所有員工坦白，告知公司營運狀況，然後取消或降低所有福利措施，希望員工能夠諒解，共體時艱。

其實這家公司的問題，不在於營運逆轉之後遇到的困境，而在於更早因為老闆浪漫的想法，所訂下的一視同仁的薪資福利，這才是造成公司日後困難的主要原因。

給所有員工較佳的待遇，這是每個老闆都應該有的想法，可是如果是齊頭式的平等，人人都有的福利，可能不見得是公司能負擔的。以員工旅遊為例，人人有份的員工旅遊是最沒效率的，一來可能會花太多錢，二來無差別的補助，無法分辨員工績效的差異，不能達成激勵效果。

比較簡單的方法是，結合績效評估，考績特優的員工，全額補助；優等的員工，補助八○％；甲等員工補助六○％； 其餘員工給予一個定額的象徵性補助。

這樣，員工旅遊仍然可以繼續辦，但也不會花公司太多錢，更可以同時達成績效性評估的激勵效果。

人人都可以享有的福利措施，往往是公司的致命傷，因為對員工而言，只要是人人都有的福利，員工通常會視為理所當然的享受，是應該的，是不可或缺的，甚至有的員工還會認為是老闆欠員工的，是天經地義的，沒有人會珍惜人人都有的福利，這種福利更不會產生對員工的激勵效果。

老闆在訂定福利制度時，切記不可人人都有，一定要採取差別待遇，優秀的多，不好的少，這才是最有效益的福利。