我28歲那一年，當時服務的報社打算舉辦一個大型時裝展。從寫企畫案，到尋找贊助廠商募款、構思全場的表演活動、租場地、布置場地，再到安排觀眾入場，整個活動需要一個總執行人，總經理把這件事交給我。當時我心中毫無把握，可是既然被點名了，我就義無反顧地接下來。
接下來的3個月，我沒日沒夜地工作，先是想盡各種方法向企業界募款，理性說服加上威脅利誘，終於完成。節目安排更是複雜，必須不斷地排演。等到活動正式舉行當天，現場管制、出入動線、安全管理都需要細緻的規畫。直到節目終了，人員散去，我一個人在後台坐了半個多小時，激動的情緒，久久不能平復。
30歲時，為了揭發台灣地下投資公司詐騙的惡行，連續近一個月的報導，每天與投資人、黑道、警察周旋，精神壓力大到極限，最後迫使政府全面取締地下投資公司。
一位年輕的創業家來聊創新經驗。這位創業家在兩年多前拿到天使輪的投資後，很安穩的全力衝刺了兩年，最近因資金將用罄，又開始努力募資，新的投資人給的建議是：營運模式尚待摸索，所以給了一個不高的估值，迫使這位創業家重新思考經營策略。
我仔細了解他的運營實況後，發覺他一年已有幾千萬的營收，可是去年仍然賠了幾百萬元，而對應他的營運實況，如果他減少不必要的支出，把所有的資源都投在刀口上，我估計他去年要平衡並不太難，我問他：為什麼沒有把損益兩平當作主要的運營目標？
他一臉狐疑的回答我：新創事業不就是要努力做出創新嗎？我一直朝這方向努力，所以從來沒有想到要省錢這回事，而且我在流量、會員數及粉絲數上也都有一些成果，投資人不也都關心這些事嗎？
我20歲的時候，我們幾個兄弟姊妹開了一家小型超市。為了送貨，我們買了一輛小廂型貨車。新車交貨時，我好奇地檢視新車，問在一旁的二姐怎麼開，二姐便向我簡單解釋了一下，接著我就拉著二姐去試車。
二姊大概開了100公尺，我說，「換我試試。」二姐說，「這怎麼行？你根本不會開車。」我說，「試試就會了。」二姊拗不過我，就讓我試。
我一上車，前30公尺，方向盤不穩，車子老是左右轉，之後就順了。開了一段路程後，遇上紅綠燈，我因為不想煞車再啟動，就急著在綠燈時右轉，結果轉彎的角度不對，撞上了對面的來車。那次的試車，雖然以災難收場，但是我從此就學會開車。
一場演講結束之後，一位年輕人提問：他的公司營運不佳，福利待遇很差，再加上辦公室充斥著權力鬥爭，大多數人無心工作，請問他該怎麼辦？
我問：「既然一無是處，為何不離開？」他回答：「怕離開了找不到更好的工作。」
「你幾歲？」「30歲。」
過年之前，我循例徹底盤點一下整個工作團隊，在台灣我帶領的團隊約1000人，一個完美的整數，也讓我深覺肩頭重擔難以承受，可是大多數人我並不認識，整個公司分成許多獨立運營的團隊，各團隊主管負完全責任，再由團隊主管向我報告，工作成員與我的互動極少，基於好奇，我約略盤點一下，常與我互動的核心團隊到底有多少人？
我用了幾個方法去計算，第一個是我認識、叫得出名字的人，這種人近兩百人，不到20%。但這並不準確，因為這公司我由小做到大，許多人已經和我工作一、二十年，因此雖然是基層工作者，我仍然認識。另一個方法是，統計下二階的主管，再加上一些雖無主管職，但擁有某些專業的重要工作者，總計約150人，占總人數的15%，這些人應是我們全公司的關鍵戰力。
這次的盤點，協助我解答了核心團隊規模的問題，有一個創業中的讀者問我，他的公司有70個人，核心團隊大約多少人才適當？
一個年輕的網路創業家向我請教，他的公司缺乏一個可信賴、有共識、技術能力又強的IT技術主管，要如何去找合適的人？
他的問題讓我有點意外，因為他的公司發展尚可，竟然沒有一個好的技術主管，卻能走到現在，實屬不易。
我告訴他：這是致命傷，必須限期補強，否則公司會受影響。其次技術主管是核心團隊的關鍵，必要時，花高薪、給股份都在所不惜。如果一時付不起高薪，那老闆自己就必須用人情、花功夫去交往，不惜三顧茅廬，以取得對方的認同，務必將其迎進公司。
有一個主管經常在公司裡舉辦各種娛樂活動：每個月都有生日慶祝，這是最基本的；情人節會發起女同事送男同事「義理巧克力」的活動；歲末年終則舉辦趣味競賽。三不五時，公司就舉辦部門內交換禮物；偶而休假期間則舉辦騎車、郊遊，邀同事親屬一起來。
我當主管這麼多年，幾乎從不做類似的事，和同事只有工作上的往來，幾乎沒有私人的聯誼活動。我認為，職場中最重要的是完成公司交付的任務，其餘的就不是很重要。
看到這位主管所做的事，剛開始我還質疑其必要性，覺得這位主管是不是不務正業。不過，因為這個單位的預算目標都能超標完成，我也就任由他去做。
有一個年輕的工作者，跟我一起工作很多年，學習力強，反應靈敏，獲得我極大的喜愛，許多有挑戰性的工作，我都會交給他負責，而在我的近身調教下，他也成長快速，是我極為倚賴的人才。
在一起工作的過程中，我對他唯一的顧慮是：他學習力太強，許多事一點就會，就怕他學得不夠扎實，太自負、太自以為是，以至於在關鍵時刻，犯下關鍵的致命錯誤。因此在培訓的過程中，我經常仔細檢查，不讓他一個人放手做主。
許多年後，他終於升成獨當一面的主管，剛開始幾年也都小心謹慎，交出不錯的成果。
一位主管來請益，如何讓每況愈下的業績振衰起敝？聽完了他對現狀的描述之後，我按照我過去的經驗，給他提了幾個意見參考。沒想到，他聽完我的建議之後，告訴我，「我們早就這樣做了！」
這樣的回答，讓我感到十分意外。對於他們實際的營運狀況，我雖然未必完全了解，但是也不至於太陌生，印象中，我不記得他們曾經做過類似的事情。經過仔細追問，才知道他們確實有嘗試過類似的做法，只不過稍一嘗試，發現效果不佳，就立即煞車停止，不敢再試。
我問他們，想不想再試一次？他們很懷疑上次的做法沒效果，再試一次會成功嗎？
