何飛鵬：社長的筆記本

一輩子從事媒體工作，一輩子寫文章、寫報導，但是我從來不敢說自己是創作者，頂多是個「文字工人」。一輩子依靠創意過活，但我也從來不敢說自己是「創意人」，原因很簡單，不論是作家或是創意人，都是多麼才氣縱橫的工作，豈是我等這種凡夫俗子所能為。雖然不是創意人，但工作卻一輩子都要與創意人打交道，尤其當了管理者之後，如何服務、侍候或者管理處意人，更是每天都要發生的事。

創意人氣質不凡，人間少有，要服務、侍候自不在話下，但能不能管理，卻曾經在我心中困惑許久。理論上，創意人只能尊重、只能呵護、只能給予更多的空間，他們的工作是用質量計算，而不是數量，這當然不可以管理，如果用管理生產線的方法，講究流程、講究規律、限期完成，絕對是謀殺創意人與創意工作。

那實在是一件很奇妙的事，當我不再相信創意之後，一切都改變了，我所經營的出版公司，一改過去辛苦經營的樣貌，每年穩定的經營、穩定的獲利、穩定的成長，過去一切遙不可及的事，都變成理所當然。出版與媒體行業，是文化產業、是思想工作、是有理想的工作，當然也是必要創意的產業。如何讓處意飛翔，讓文化人的浪漫、理想，能滋潤文化產品的內涵，因此文化工作者需要尊重，不可管理，否則會抹殺創意的形成，阻礙創意產業的經營與發展。這種觀念曾深植我心，再加上我自也是「文字工人」出身，討厭有形的管理與要求，因此打造一個尊重創意工作者，讓創意能滋養漫延的工作環境，變成組織內的「無限上綱」。

因為創意可遇而不可求，因此處意工作不可限期完成；如果要限期完成，就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內，交稿時間一拖再拖，截稿日期只供參考，而所有的工作，最後都是在不得已的出刊壓力下，不眠不休，勉強趕工完成。或許我可以這樣說，大多數的媒體、出版、文化、創意產業，都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。

一個年輕人，努力工作，忙碌了半輩子，他一直在創業做出版，但一直沒能真正賺到錢（偶而賺一些，但隨即又賠掉），有一天他急著跟我見面，想告訴我他的一個突破性的計畫。我雖然忙，但仍然很樂意給年輕人一點意見、一點鼓勵。見了面，他說，他決定學習某一個成功的同業的做法，一年只出二十本書，但要求本本暢銷，用精準的選書，替代大量的出書，來提高營業高、提高獲利率。他又說，他仔細觀察了這位同業的做法是，大量閱讀國際的書訊及出版消息，並參加國際書展與國際出版業建立良好關係，這樣就能拿到大書、暢銷書。聽完他的想法，我百感交集。

我想起另一個經驗，我投資的一家小公司，虧損連連，我與主事者懇談，想找到原因，好協助他。從頭到尾他一直訴苦，時機不對、競爭者太強、資金不足、員工太笨……，並且告訴我，他已盡全力改變，但不可得。

在中國大陸我遭遇到全新的用人經驗，一個主管是國企中級主管出身，他的經驗是和諧至上，我用他來管理整個團隊，遇到任何衝突時，他也是不得罪任何人，「有理扁擔三，無理三扁擔」，結果組織變成是非不明、事理不分，一切事務都等待時間解決。為了解決這個現象，我從大陸的外企挖來一個主管，他明快果決，一切問題簡化為預算，執行、追蹤、考核、檢討，這當然是很合乎現代企業經營邏輯。問題是現有的組織根本缺乏制度，人才也不足，他需要有「穿著衣服改衣服」的應變與柔軟度，也需要一點一滴組建團隊，確立制度的耐性。這兩個人都是我需要的人，但也各有缺失，都需要徹底調整。問題來了，他們的學習調整都非常慢，過去的經驗，單一且根深蒂固，環境一變，都陷入不適應的困難中。

這讓我想起組織的學習與人才的學習。在大陸以外的社會，社會多元、價值多元、組織多元，變動是常態，適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一個「學習型的人才」，不僵固於一套經驗與想法，面對新環境，會學習新經驗、新方法，產生新能力，最終會與組織融為一體，甚至會使組織慢慢改變、轉化成更有效率的組織。

跟我工作過的一個小朋友，後來到一家外商公司做事，負責公司的財務。對忠誠的要求極高。有一次他的主管交待他去做一件「從權」的事。事情並不符合公司的內控規範，但嚴格說來，也未必絕對違法。這個小朋友琢磨了半天，要不要拒絕老闆的要求，但最後還是決定照辦了，原因是為了不要給老闆難堪，而事情本身也是一件小事。以台灣人的觀點，給老闆方便，也算是好事一樁。誰知道這是這家外商內部考核的過程，要考驗員工是否一切遵照標準作業流程辦事，也要考核員工的專業與忠誠。不幸這位小朋友沒能通過，在公司裡從此被打入冷宮，最後不得不離職。

聽完這個故事，我心中無限感慨。相同的劇情，我估計有百分之八十的台灣工作者可能無法通過，原因是台灣人太注重人情，太缺乏法治，不講究專業，以至於是非不明、事理不分，太多的濫好人，太少的專業尊重。

從事生涯諮商的顧問，在協助畢業生找工作時，有一個極經典的應徵答詢，當面談主考官問應徵者：請問你在性格上有什麼弱點？應徵者的標準答案是：我的弱點是太完美主義，以致在做事時，難免思慮再三、猶豫不決，有時甚至於會因為務求完美，太堅持細節，而令別人覺得我吹毛求疵！生涯諮商顧問甚至會要求應徵者在回答問題前，還要故做蒐盡枯腸、仔細思索狀，表示自己是很認真的思考自己的缺點，再行回答，才會取信於主考官。

這是一個典型的案例，不論在工作上，還是生活上，每一個人都會隱藏自己的缺點，希望弱點不為人知，以獲得別人的認同，而得到較佳的機會。每一個人都在嘗試偽裝，戴上各種不同的面具，這就是真實的社會。

有一個利潤中心部門的主管，在執行一個新計劃時，申請了一筆龐大的預算。被我打了回票，他頗不以為然，不斷的為自己的行為辯解：（一）這個計畫，難度高、風險大，因此沒有充裕的預算莫辦。（二）較諸其他同業最類似的事時，同業的手筆更大，預算更多。（三）公司做新事業要有決心，如果不編列足夠的預算，代表公司沒決心，公司沒決心，如何讓同仁們下決心，放手一搏。他的說法，似乎完全無懈可擊，每一個單一論點都是正確的，但問題在於這個新計畫的規模太小，期望值太低！他放大了計畫的難度，卻沒考慮到這其實只是個小生意，而小生意是不可能打大算盤，用大投資，慢慢準備、慢慢培養、慢慢調整、慢慢回收！

另一個主管正好相反，被賦予一個策略任務，執行一項新計畫。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算，以至於在投標過程中，錯失良機，最後以極小金額的第二高標落許，整個計畫泡湯，公司的策略不得不調整。

日本7-ELEVEN會長鈴木敏文在他的零售鉅著商賣的原點（中譯：《零售聖經》）中，特別指出零售的基本成功秘訣之一是清潔維護，這是多麼不像道理的道理，可說是一點學問也沒有。但是這麼普通的常識，卻是7-ELEVEN成功的關鍵，實在發人深省。企業經營也有類似的狀況，「準時」是人人都知道的原則，但是這也是高效率經營與成功關鍵。

每一個公司都有計畫，每個計畫也都會有時間表，問題是有多少人能精準的按時間表執行？那一個計畫不是有太多的變數與意外，最後所有的時間表都只是僅供參考，而大多數人也都對不「準時」習以為常，從來也不知道「準時」是高效率與成功經營企業的關鍵。

一個多月前，台灣最知名的自行車品牌捷安特的老闆劉金標先生來電，希望在台北與我見面，我客氣的回答，我願南下台中，請他不用移駕，但他客氣的堅持前來台北，我心中十分納悶，有什麼事劉先生需要如此慎重呢？見面後，劉董事長首先表示歉意，因為最近經濟日報記者以第三者的角度寫了一本捷安特的成功傳奇，即將出版，而劉董事長在盛情之下，也為之作序。劉董事長自承，幾年前曾經答應我，如果要出書，一定委託我的出版社來出版，雖然這本書並非出於公司意願出版，但是怕我誤會，特地前來說明，並表達歉意。

對劉董事長的歉意，我不敢受也不能受。他走後，我終於慢慢回想起當年的情景，我力邀捷安特作企業傳記，劉先生婉拒，但閒談中承諾，他日如要作傳，定交給我出版，這只是閒話一句，根本談不上承諾，連我這個被承諾人都沒有當真，幾乎完全忘了這一回事，而劉先生銘記在心，始終不忘。

有一本最近在台灣上榜的暢銷書，叫做「優秀是教出來的」！這是一個美國老師寫來教育小孩子的書，內容是「超基本的五十五條規則」，再看看具體的內容，其實沒有任何新意，例如其中第十六條：每天都要做完作業；第三十條：吃完飯，自己的垃圾自己處理。像這樣一本完全是大家共識、共知的內容，竟然會獲得台灣讀者的認同，我們不能不想一想，到底我們的社會發生了什麼事？無獨有偶，最近英國出版了另一本暢銷書，名叫：「YES, PLEASE. THANKS!」（請和謝謝），這也是談論小孩的基本禮貌教育，以英國那個自以為是紳士的社會，他們也出現類似回歸基本的反思，我們不能不說，高物質文明的人類社會着實需重新想一本什麼是最基本的事？而我們又到底做到了多少。

之前宏碁的新任總經理蘭奇，談到企業經營，只有Basic，沒有Magic，似乎也反應出現代企業經營太進步了，太多的新理論、太多的新工具、太多的新生意模式，弄到每個人、每個公司想的都是新、想的都是巧、想的都是快，反而許多基本的事情被忽略了。