一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。
他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。
回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。
通化街菜市場，一個小攤子，擺著數十條銀光燦爛的白帶魚，魚眼明亮透徹，一看就知道是極新鮮的魚貨，而這個魚販也不是一般的魚販，只有偶而在假日才見到他，因而引起我的興趣。
「這看起來很新鮮，哪裡產的？」「當然新鮮了，昨天晚上我才從東北角外海釣起來的，這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎？」「我不是，我只是好玩，因為釣多了，就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人，忍不住蹲下來，一面挑魚，一面聊天。
一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。
這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。
我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。
我用過3個鐘點家事阿姨。第一個工作認真，做所有的事都十分仔細，到我家花了3個月才熟悉所有的工作，工作的品質也尚稱良好，只是動作緩慢，要花較長的時間才能完成每天的工作。
第二個是反應很慢，剛到我家時，要花非常多的時間才能教會她做一件事，而且每一件事都要我們盯著交待，她才會繼續做，我們受不了她的愚魯，因此沒用多久，就辭退她了。
有人在三十五歲升為公司的中階經理人，也有人在四十歲成為中階經理人，但是大多數人到了六十歲，仍然只是中階經理人，能升為決策高層主管的永遠是少數，為什麼這些中層經理人永遠只是中層呢？這是個有趣的問題。
原因在於職場生涯中有一個十年的陷落危機，在三十五歲至五十歲之間，會有十年陷入自我感覺良好，不改變，不學習的十年空白期，經過十年的不長進之後，這些經理人通常會變成永遠的中層。
在三十五歲以前，通常是職場生涯的探索成長期，一個人會從基層的工作者，提升為中層主管，而在擔任幾年中層主管之後，對所有的工作大都已經熟悉，也進入穩定狀況，這時候就會開始自我感覺良好起來。
一個工作者抱怨，他的老闆在前一天交代第二天就要完成一個超大型的產品行銷上市案，還要附上完整的預算規畫。這是一個明顯不可能的任務，因為不可能在一天中完成所有的細節規畫及預算估價。這位工作者只好一夜沒睡，通宵完成一個粗略的方案。交差後還被老闆批評不夠周延完整。
另一個部門主管被要求第二年的預算，要提高百分之五十，他不敢相信這是真的，嘗試說明困難。卻引來大老闆的嚴詞批判，認為他不能承擔責任，可能能力有問題。這位主管不得已，只好勉強接受。
台灣對於陸資永遠情緒複雜，有時候接受，有時候拒絕，而台灣政府在民眾這種複雜的情緒下，就採取了「嚴格把關，選擇性開放」的政策，任何陸資來台，都必須經過政府投審會的審核，才能放行，任何未經審核的陸資，隨時都有可能面對撤資的風險。
太陽花運動是陸資來台的一個轉捩點，在此之前，台灣政府是採取大舉開放的政策，歡迎陸資來台投資，因而推出了陸資來台投資與貿易的政策，幾乎要把絕大多數產業都開放陸資，甚至連小吃店、理髮店這種民生消費行業也開放，這激起了台灣年輕人的不滿，而產生太陽花運動，阻止了服貿協定的簽訂，也使台灣民眾反對陸資的情緒高漲。
