我們的公司中，不乏從草創時期就進來的員工，有一次我問他們為什麼會在公司待這麼久，他們大多數的回答很簡單：公司一直穩定成長，而他們也工作得很習慣，就一直做下來了，從沒有想過要離開。
這個答案提醒了我，我回憶一下近二十年來公司的發展，一直處在快速成長中，從一本雜誌到許多雜誌；從一家出版社到許多家出版社，直到公司成為台灣最大的圖書、雜誌出版集團，在這個快速發展的過程中，我們確實提供了員工很好的工作環境，也因此吸引他們長期穩定的在此工作。
我知道公司的擴張、穩定成長是他們願意留下來的理由。而這其中隱含了我們向上、向前邁進的企圖心，以及攀登高峰的夢想。
受到全世界最大的運動鞋代工廠寶成的邀請，前往各主要的代工基地，分享我的管理經驗。從台灣、大陸東莞，湖北陽新，到越南的平政、同奈，再到印尼的雅加達，我親眼見證了全球四十幾萬生產大軍的現場實況，讓我對台灣代工產業的印象徹底改觀。
過去台灣人提到代工產業，都認為是落伍的生意模式，毛利微薄，只知道承接品牌大廠的訂單，附加價值極低，甚至被學者專家視為台灣產業不創新的代表，也背負了臺灣薪資無法提升的原罪。
當亞馬遜（Amazon）橫空出世，成為全世界網路的新明星時，版權代理向我們推銷一本亞馬遜的成功故事，由於時機正確，我們決定下手搶標，只不過同業也十分看好此書，版權金一路飆高，一直到我們覺得必須放棄為止，我的公司失手了，沒搶到此書出版。
我不死心，要同事找作者重寫一本亞馬遜的成長故事，而且要趕在這本英文翻譯版之前出版。
我計算這本英文版的書，中文翻譯本大約要在一年之後才能出版、上架。因此我要求我們同事找作者重寫的書要在六個月到九個月內出版，要比英文翻譯本早出三個月到半年左右，這樣我們就可搶先販賣，席捲市場需求。
最近要成立一個新的營運單位，心血來潮決定親自面試新人，面談了一輪之後，看到幾個條件十分良好的應徵者，接受第二輪的面談，最後一定會談到薪資待遇，我心中當然用人的待遇水準，但我並不會向應徵者說明，而只是單向地問他們所期望的薪水。
沒想到他們期待的薪水待遇都非常的「謙虛」，其中一位條件很好的應徵者，提出的待遇與我預估的薪水，有一萬多元的差距，其他的人條件雖沒有這麼好，但也都低於我預期付出的薪水幾千元，整體而言，台灣的工作者對薪資的期待都太低了，或者應該說，台灣的應徵者都被台灣外在的景氣嚇壞了，連與公司議價的勇氣都消失了。
一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。
但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！
另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。
一個新的網路事業實驗單位，今年賠了三千多萬元，從年中開始，我就向主管預告，年底我會做一次徹底檢討，要他提出具體的體質分析及未來展望，否則無法爭取到明年度的預算。
十月中，當我聽見他們的檢討後，我告訴這個單位，他們明年的虧損一定要少於兩千萬元，這是我承受的極限。主管十分為難，告訴我：他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他：你要先接受，我會和你一起找答案。
當他接受這個任務後，我開始問問題：「為什麼會虧損這麼多？」「主要的生意模式是什麼？」「主力產品是什麼？」「生意推廣時，主要的困難何在？」「如何改變客戶的疑慮？」「做什麼事可以讓業績增加？」「產品有何提升銷售力的可能？」「如果業績不能明確改善，成本有無減少的可能？」「主要的支出項目包括哪些？」「哪些支出是必不可少，哪些支出可以減少？」「組織結構調整是否有助營運改善？」「哪些人力是絕對必要？」「最小的核心團隊包括哪些職位？」「如果短期內市場不易成熟，用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久？」「是否要用『冬眠』的方法？」「你已決心要為這個單位付出一切嗎？」
台灣在歷經了馬英九兩任八年總統的不作為任期之後，呈現了一片滿目瘡痍的景象，老百姓對現實無感、對未來不滿，所有的抱怨都是口水，完全不能有所改變。
可是現在的台灣，兩黨的政治人物關心的仍然是二○一六年的立委及總統大選，想的還是政治權力的分配，只要用權謀抹黑對方，使對方不當選，就達到取得權力的目的，從不積極的提出台灣未來的政策走向，我們幾乎可以預測就算台灣未來政黨輪替，台灣的現況也難有所改變。
如果你覺得該替別人做某件事，而你沒有這樣做，這就是自我背叛。」
我背叛了自己之後，就會開始扭曲自己看世界的方式，以便合理化內心的自我背叛。」
「這種合理化的觀點，扭曲了我看到的事實。」
柯Pㄧ句「一位知名企業家捐了3億給對手」的話，引起了名嘴、媒體的熱烈討論，也把郭台銘捲入其中，更引發了郭台銘告名嘴的官司，這一連串的事件，完全是因為論者對台灣政治捐獻的行情缺乏理解所致，對理解政治捐獻邏輯的人，這是很容易辨別真偽的事。
郭台銘會不會捐3億給柯P的對手陣營？這個問題對熟悉台灣政治捐獻行情及了解郭台銘的人而言，都會輕易回答：不會！理由很簡單，這是一個不值這個行情的選舉，而連勝文也不值得郭台銘花3億；而以郭台銘精打細算的個性，也不會捐獻3億；再以郭台銘所經營的企業來說，更沒有必要捐3億。
最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》，以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本，所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時，全公司充滿了受害者意識，產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場，閉門開發他們自己喜歡的產品，以至於產品不好賣。
而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確，缺乏專門技術知識，不能銷售高附加價值的商品，東西還沒賣就認輸。
研發部門也責怪產品製造部門：製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。
