一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？
另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。
還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。
《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作，我帶領7個人，負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中，我工作愉快，與之前做記者、自己管自己，我完全不覺得有任何困難，工作內容似乎沒變，團隊的工作表現也很好，我不知不覺就從工作者變成主管，看起來做得還不錯，自以為是個好主管。
獨立創業後，虧損累累，我才徹悟前非：我是個笨主管，根本不懂如何當主管，可是為何我在報社時，卻沒察覺任何困難呢？
公司內兩個單位吵起來，一個是IT採購管理部門，一個是公司內一家獨立的網路公司。吵架的原因是網路公司要購買大量的資訊設備，而IT管理部門負責採購管理；網路公司覺得IT部門官僚、刁難，而IT部門則覺得網路公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次爭議之後，兩個部門終於水火不容，戰爭爆發，我不得不介入協調。
不談協調過程，結果當然也可以想像，規則重新釐清，不正確的工作人員、態度都要排除，兩單位又回到可以工作的狀態。
每個人每天都在想怎麼做對事，絕對不會有人想把事情做錯，問題是在有些特殊情境下，一廂情願地想把事情做對，將會釀成更大禍事。
棒球教練要求選手執行「犧牲打」，就是明顯地「選擇做錯的事」，以犧牲打擊者為代價，目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置，期待下一棒能一擊得分。
年輕的時候，看到老闆隨心所欲的獎賞，卻經常賞識到一些能力不高，但很會逢迎拍馬的人，讓自認為努力工作的我，感到非常挫折；也看到一些漂亮的小女生，受到老闆特別的關愛，這也讓我看到人性的弱點，難以拒絕美麗的誘惑。
跟同行相比，當時我服務的公司，是人治，缺系統，工作價值混亂，員工內部互相鬥爭。我常想，這樣的公司能紅多久？而老闆因謬賞而產生不效率，以致於整體的福利欠佳，讓大多數員工都處在怨恨不平中……。
因為「面子」我們找尋各種理由、藉口，不肯面對錯誤與不足，甚至無法心平氣和地展開學習；而一個無法從錯誤中學習，進而累積實力的人，將永遠無法真正擁有「裡子」。 這個觀念，我已經說過不知多少次，也寫過文章分享。但最近發生的一件事，讓我決定還要再寫這篇文章。
在一次內部會議中，一個部門在報告未來的一項專案，大體上規畫還算嚴謹，但在資料蒐集和市場推估上，卻犯了一些錯誤。
雖然對工作並沒有太大的影響，可是這卻是危險的，因為邏輯上的錯誤。如果不糾正，很可能在別的案子會犯下致命的錯誤，所以我毫不保留地指出錯誤，並花了很長的時間說明如何做邏輯思考、如何做科學化的分析。
一次演講之後，和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意，只能就語意做一般性的回應：「信任是每個人行為的結果，如果你的所作所為值得別人信賴，別人就會信任你，愈多人信任你，你就會得道者多助。」
演講結束後，我特別向黃院長請益，他對信任的看法。他告訴我，他相信他的和信醫院團隊，他信任每一個人，而這樣的態度，也得到好的回應，他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事，也呈現更好的結果。
為了創辦一個新事業，我的工作團隊開了無數次的會議，並邀請我參加最後一次的定案會議。會中他們做了非常周延的報告，也提出了前三年的財務試算，看起來是門不錯的生意，除了第一年小賠之外，第二年以後營運就步入正軌。他們請我提供意見，我只問了一個關鍵問題：「你們設定了一個相當具有挑戰性的目標，請問你們能達成目標嗎？」
新事業負責人是一個年輕主管，首次擔當重任，他戰戰兢兢地回答：「不管目標有多困難，我們都會盡全力完成。」
這是我最不喜歡的答案。雖然展現出他們的決心，卻是一個不確定的答案，一個他們不回答我都知道的答案。我要的是一個確定的答案，一個讓我能正確估測結果的答案，當然這個答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。
一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。
他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。
回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。
