何飛鵬：社長的筆記本

常有朋友推薦他們的親戚、晚輩給我，並客氣地問：「你們公司缺人嗎？」我通常會回答：「我們公司永遠缺一個人，謝謝你介紹好人才給我！」他們好奇地問：「缺什麼人？」「缺能幹的人、缺好用的人。」聽完我說這句話，許多人就接不上話了。

我沒有拒人千里之意，但這是我公司的實情，也是我每天在做的工作。我總覺得組織內的人才不足，因為我前進的腳步很難停下來，因此在擴張的過程中，永遠少一個能獨當一面的好人才。

有一次到華航演講，分享我摸著石頭過河的管理經驗，沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法，讓我收獲加倍。

華航的人事主管告訴我，他們在面試地勤櫃台人員時，有一個挑人的潛規則：非常重視第一次見面前30秒的感覺，一定要這30秒的感覺「良好」，才會繼續往下面試，這幾乎是30秒定生死的面試。

一個單位開會員大會時，行銷部主管報告業績狀況，由於業績不很理想，她做了許多自我檢討，但最後加了一段話：「如果編輯部能更加油，生產更好的產品，那行銷部門的成果可以更好。」

我問被點名單位的最高主管，行銷部門這樣說妥當嗎？主管回答，編輯部門需要加強是事實，言下之意，並無不妥。

我告訴他這種事絕不可以再發生，因為編輯與行銷是平行部門，是夥伴關係，要密切合作，絕不可有嫌隙，更不可以互相攻訐。因此我的規矩是「平行單位請閉嘴」，不可以編排其他單位的不是，尤其在公開場合，要求別的單位加油，更是大忌，絕對不可再犯。

最近一個整理調整中的團隊主管，向我告白，他可以為這幾年的業績不振負責，引咎辭職，請我不要心慈手軟，持續支持他、給他機會。

他的一番話讓我非常生氣，他浪費了我疼惜他的一番苦心，也陷我於進退不得的絕境，當然也引來了我對他的激烈責難。

我們的公司財務資料一向是公開的，當然不是對外部公開，而是對經營團隊公開。

我們是上ERP的公司，公司損益可結算到次集團，各BU（Business Unit）、各部門，到產品線，到單一產品，只要是權責主管都可以看到各自負責的損益報表，而每一個人的績效獎金也是按損益計算，每一個部門都可以清楚知道自己可以領多少獎金。

在快速變動的數位世界中，我們看到了一個沒有人經營的市場空間，碰巧一個知名的國外同業也看好這個市場，於是我們倆一拍即合，合資成立了一家公司進軍這個市場。

只可惜經營了一年之後，我們就發現市場並不如我們想像中樂觀，營業規模極小，公司一直處在虧損的狀況。

一個亟待轉型的團隊，由於原有的生意模式老化，營業額年年降低，從三年前我就要求主管要啟動新的嘗試，以找尋新的出路，可是三年來他們雖有一些嘗試，但始終沒能看到新的方向。

在歲末年終來臨前，我們又在擬明年的預算，我和這位主管有一段發人深省的對話：

二十世紀初，俄國的心理學家蔡格尼（Bluma Zeigarnik）發現了一個現象：未完成的工作及未達成的目標，會一直盤旋在每個人的心中，影響每個人的工作情緒，也會影響每個人的工作績效。一直要到此未完成的工作完成、未達成的目標達成，這種暫存、提醒及打擾的現象，稱作「蔡格尼效應（Zeigarnik effect）」。

這就好像我們聽歌的時候，突然關掉音樂，這首歌的某個旋律會一直在心中盤旋、撩亂我心。

大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？

答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。

在我現在的工作中，我最常關切的是目前仍然在虧損的單位，幾乎每個星期，我都會找這個單位的主管溝通，聊一聊他們的工作近況，有沒有採取任何的具體措施，以減少虧損，有沒有任何新的市場訊息，可能改變現有的營運現況，當然也會從我的角度，給他們一點建議，看看能否轉變。

另一個我最常關切的單位，是目前營運極佳的單位，我也會不時找他們的主管溝通，了解他們好的業績，是否持續成長；還是已面臨停滯；如果成長趨緩，就要仔細分析是否大環境已經變壞，看看還能做些什麼，以保持成長趨勢。